Εμφάνιση αναρτήσεων με ετικέτα CASE STUDY. Εμφάνιση όλων των αναρτήσεων
Εμφάνιση αναρτήσεων με ετικέτα CASE STUDY. Εμφάνιση όλων των αναρτήσεων

Δευτέρα, 2 Ιουλίου 2012

προβληματισμός δευτέρας ~ CASE STUDY ΙΟΥΝΙΟΥ: Η ΤΕΧΝΗ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ (Apple)

Καληνωρίσματα. Όταν το 1976 ο Steve Jobs και ο Steven Wozniak βρισκόντουσαν στο γκαράζ του σπιτιού τους φτιάχνοντας τον πρώτο προσωπικό ηλεκτρονικό υπολογιστή που ονόμασαν χιουμοριστικά Apple (μήλο) δεν θα πίστευαν αρχικά πως η δημιουργία τους θα είχε τεράστια απήχηση στον κόσμο και ύστερα πως θα έφταναν να δημιουργήσουν έναν τεράστιο κολοσσό!

Αξίζει να αναφερθούμε στην εταιρεία ξεκινώντας από τα νούμερά της σήμερα. Με σταδιακή ευημερία, ανάπτυξη και κερδοφορία, η Apple έφτασε να έχει αποθεματικά ύψους περισσότερων από εβδομήντα πέντε δισεκατομμυρίων δολαρίων. Μάλιστα, συγκρινόμενοι με την αντίστοιχη αποθεματική ικανότητα της ισχυρότερης κυβέρνησης του κόσμου, τις ΗΠΑ, θεωρείται πως η Apple είναι δύο δισεκατομμύρια πιο πλούσια από τις ΗΠΑ.  Η εταιρεία διευρύνει συνεχώς τον κύκλο εργασιών της και αυξάνει την κερδοφορία της αποτελώντας την χρυσή μετοχή στην Wall Street.

Πως όμως καταφέρνει σταθερά να βρίσκεται σε τόσο υψηλή κερδοφορία και μάλιστα εν μέσω οικονομικής κρίσης; Η απάντηση βρίσκεται στην “επιλεγμένη καινοτομία”. Η αλήθεια είναι ότι imageη Apple σε αντίθεση με τους ανταγωνιστές της, δεν λανσάρει πληθώρα προϊόντων και εφαρμογών ανά τακτά χρονικά διαστήματα κι έτσι αποφεύγει να πέσει στο κενό σε ζητήματα εκτίμησης της καταναλωτικής τάσης, σε αντίθεση με άλλες εταιρείες που ακολουθούν επιθετική πολιτική με πολλά προϊόντα κάποια από τα οποία “πιάνουν” στην αγορά και άλλα, όχι. Η επιλεκτικότητα της Apple συνδυάζεται αρμονικά εδώ και σαράντα χρόνια με την καινοτομία, καθώς δεν είναι υπερβολή πως η εταιρεία δεν περιμένει την τεχνολογία να αναπτυχθεί για να την εκμεταλλευτεί, δημιουργεί η ίδια τεχνολογία όντας πολύ μπροστά από την εποχή της. Κάθε προϊόν της Apple διακρίνεται από υψηλή αισθητική και ιδιαίτερη τεχνολογία που ικανοποιεί τις ανάγκες του χρήστη αλλά και δημιουργεί νέες, ακριβώς εξαιτίας των καινοτομιών που εισάγει με μεγάλη προσοχή ώστε να αποδειχθούν όντως χρήσιμες και τελικά… ανάρπαστες.

Ο Jobs δεν ήταν απλά ένας καλός επιχειρηματίας ή ένας “επιστήμονας” της τεχνολογίας. Ήταν οραματιστής, καινοτόμος και ευφυέστατος. Κατάφερε να λανσάρει διαφορετικά προϊόντα για διαφορετικές ανάγκες και όταν είδε πως το αύριο θα ήταν η φορητότητα και η συμβατικότητα, αποφάσισε να τα ενώσει όλα μεταξύ τους. Έτσι, όλα τα προϊόντα της Apple συνδέονται μεταξύ τους δίνοντας την δυνατότητα στον χρήστη να χρησιμοποιεί τις ίδιες εφαρμογές και τις ίδιες δυνατότητες σε ένα περιβάλλον από πολλές, διαφορετικές συσκευές. Ασφαλώς ο ανταγωνισμός είναι μεγάλος, όμως ο Jobs ήξερε πως να πρωτοτυπεί και να διαφοροποιείται κι έτσι σήμερα λίγο καιρό μετά τον θάνατο του, έχει αφήσει σπουδαία κληρονομιά στους συνεχιστές του, για το μέλλον της εταιρείας.

Η Apple δεν έκανε κάτι συγκλονιστικά διαφορετικό απ’ ότι οι ανταγωνιστές της. Το έκανε όμως με βάση την αισθητική και την καινοτομία και αυτό την έφερε πρώτο όνομα στον κλάδο της. Πως θα πορευτεί στο μέλλον δίχως τον μέγιστο οραματιστή της; Η απάντηση εν καιρώ…

ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΑΦΟΥ ΓΡΑΨΕΤΕ ΓΙΑ ΤΗΝ APPLE ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΣΑΣ :[
 Διαβάστε περισσότερα.. »

Δευτέρα, 14 Μαΐου 2012

προβληματισμός δευτέρας - CASE STUDY ΜΑΙΟΥ: ΙΣΤΟΡΙΚΕΣ ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Ο ΚΑΘΡΕΦΤΗΣ ΤΟΥ ΕΛΛΗΝΙΚΟΥ ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΙΣΜΟΥ

Καληνωρίσματα. Η ελληνική επιχειρηματικότητα έχει αναθρέψει γενιές και γενιές πριν φτάσουμε στα φαινόμενα της παγκοσμιοποίησης και έτσι σήμερα μπορούμε να μιλάμε και να αναπολούμε πολλές κατηγορίες και ετικέτες ελληνικών επιχειρήσεων που συνέδεσαν το όνομα τους με το προϊόν που πωλούσαν.

Ας θυμηθούμε το παράδειγμα του Παυλίδη που από το 1861 γλυκαίνει την Ελλάδα, αυτό της chipita που εισήγαγε την έννοια του γρήγορου φαγητού μόλις το 1954 στην Ελλάδα ή τα ζυμαρικά misco που το 1927 έκαναν τους έλληνες “μακαρονάδες” και τον Παπαγάλο που έμαθε το 1926 τους έλληνες να πίνουν καφέ! Τα παραδείγματα παλαιών και imageιστορικών εταιρειών είναι πολλά και όλα έχουν ως κύριο χαρακτηριστικό την οικογενειακή ανάπτυξη. Ο όρος δεν υπάρχει, είναι δικός μου. Αυτό που εννοώ, είναι πως μιλάμε για μαγαζάκια που διατηρούσαν οικογένειες που τα περνούσαν στα παιδιά τους κι αυτά στα δικά τους, τα οποία απλά έτυχε(;) να έχουν απογόνους προνοητικούς και με όρεξη για δουλειά. Το αποτέλεσμα είναι η δημιουργία νέων μεγαλύτερων παραγωγικών μονάδων, περισσότερων σημείων διανομής και πώλησης και συνεχούς εξάπλωσης του ονόματος τους που συχνά έφτασε έξω από τα ελληνικά σύνορα. Το μυστικό που αποτέλεσε τροχοπέδη για αυτήν την συνεχώς ανερχόμενη πορεία ήταν η επένδυση. Ουσιαστικά καμία από αυτές τις οικογένειες, κανένας από αυτούς τους επιχειρηματίες δεν θαμπώθηκε από το εφήμερο κέρδος. Αντίθετα, επένδυσαν τα κέρδη τους στην ίδια εταιρεία με σκοπό την περαιτέρω ανάπτυξη. Και δικαιώθηκαν!

Στο πέρασμα των χρόνων όμως, υπήρξε ένα βασικό δίλημμα που προέκυψε από την παγκοσμιοποίηση και την τάση δημιουργίας τεράστιων εμπορικών αλυσίδων που καταβρόχθιζαν τα μικρά συνοικιακά μαγαζιά και τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Σύντομα όλα αυτά κατέφτασαν και στην ελληνική αγορά και πολλές ήταν οι ελληνικές επιχειρήσεις που δεν άντεξαν τον άνισο ανταγωνισμό με αποτέλεσμα να πουλήσουν τα μερίδια τους σε ξένους επενδυτές είτε με τη μορφή εξαγοράς είτε με τη μορφή συγχώνευσης.

Πως οι εναπομείναντες αμιγώς ελληνικές εταιρείες θα μπορούσαν να αποδειχτούν καλοί παίκτες του ανταγωνισμού; Η μία απάντηση έχει να κάνει με την ποιότητα. Αν μπορεί η τοπική εταιρεία να προσφέρει ένα αντίστοιχα ποιοτικό προϊόν όσο και το ξένο που σαφώς έχει λιγότερο κόστος παραγωγής λόγο μαζικότητας, τότε μπορεί να επιβιώσει διατηρώντας και ενισχύοντας τα στοιχεία εντοπιότητας και ιστορικότητας της. Από την άλλη, καλώς ή κακώς, μια απαραίτητη προϋπόθεση που πρέπει να ικανοποιεί η όποια εταιρεία, είναι η ενσωμάτωση των σύγχρονων τάσεων της αγοράς. Για παράδειγμα θυμάμαι πως ξαφνικά σε προϊόντα και επιχειρήσεις, μέχρι και συνοικιακά καφενεία, γεμίσαμε με επιγραφές που είτε περιείχαν ξενικές λέξεις είτε ήταν ελληνικές γραμμένες με λατινικούς χαρακτήρες! Προσωπικά ποτέ δεν το συμπάθησα αυτό, αλλά ήταν ένας άγραφος κανόνας τον οποίο έπρεπε να ακολουθήσουν οι σύγχρονοι επιχειρηματίες και το έκαναν ίσως σώζοντας της επιχειρήσεις τους έτσι.

Εκεί που αξίζει να καταλήξουμε μιλώντας για ιστορικές ελληνικές επιχειρήσεις, είναι οι σχέσεις πελάτη και επιχειρηματία. Το εισαγόμενο θα είναι πάντοτε ξένο κι αν για κάποιο λόγο χαθεί από την αγορά, κανείς έλληνας καταναλωτής δε θα το αναζητήσει, όμως το ελληνικό καθιερωμένο προϊόν θα πρέπει να κοιτάει στα μάτια τον έλληνα πελάτη του, ενισχύοντας έτσι σχέσεις εμπιστοσύνης και ανάγκης στήριξης της εντοπιότητας.

ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΑΝΑΦΕΡΟΝΤΑΣ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΙΣΤΟΡΙΚΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ :[
 Διαβάστε περισσότερα.. »

Δευτέρα, 16 Απριλίου 2012

προβληματισμός δευτέρας - CASE STUDY ΑΠΡΙΛΙΟΥ: ΣΤΗ ΜΑΧΗ ΤΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ Η ΕΛΛΑΔΑ ΖΗΤΑ ΤΗΝ ΠΡΟΤΙΜΗΣΗ ΜΑΣ (ΓΙΩΤΗΣ)

Καληνωρίσματα. Στην σημερινή παγκοσμιοποιημένη εποχή, είναι πολύ δύσκολο να μην μπορεί κανείς να ικανοποιήσει μια καταναλωτική του ανάγκη, ειδικά σε ότι αφορά την διατροφή. Θυμάμαι τα τέλη της δεκαετίας του ογδόντα ή τις αρχές του ενενήντα όπου ελάχιστα προϊόντα μονοπωλούσαν τις επιλογές μας. Σήμερα, οι επιλογές είναι τόσο πολλές και τα κριτήρια κάνουν την απόφαση αρκετά πολύπλοκη. Σχεδόν όμως για κάθε προϊόν με ξένη ετικέτα, υπάρχει και ένα αντίστοιχο ελληνικό.

Η ιστορία όμως ξεκίνησε ανάποδα. Συγκεκριμένα το 1930, όπου το ζεύγος Γιώτη, αποφάσισε να ιδρύσει την εταιρεία “ΓΙΩΤΗ” με σκοπό να imageπροσφέρει αγνά δυναμωτικά προϊόντα στα ελληνόπουλα από πρώτες ύλες καλλιεργήσιμες στην ελληνική γη. Κάπως έτσι ξεκίνησε την δραστηριότητα της η πρώτη ελληνική εταιρεία που έθρεψε τα μωρά στη χώρα μας. Η εταιρεία Γιώτης, γνώριζε πως σύντομα ξένες εταιρείες του κλάδου θα κατακλύσουν τα ράφια των ελληνικών καταστημάτων κι έτσι σύντομα λάνσαρε νέα προϊόντα για την μαγειρική ή διάφορα έτοιμα επιδόρπια. Το σταθερό μοτίβο της εταιρείας ήταν και είναι η διατήρηση της υψηλής διατροφικής αξίας των προϊόντων της και πράγματι, ο ανταγωνισμός δεν θα λύγιζε αυτόν τον στόχο.

Ένας ανταγωνισμός που δεν άργησε να έρθει. Εταιρείες όπως η γαλλική Nestle, η τούρκικη Bebelac, η γερμανική Noynoy και άλλες όχι μόνο εισήλθαν στο παιχνίδι του ανταγωνισμού αλλά καθιερώθηκαν κιόλας στα πλαίσια της ξενομανίας που εκείνη την περίοδο είχε καταβάλλει τον έλληνα. Άλλωστε, οι διάσημες εταιρείες που έφτασαν στη χώρα μας, διοχέτευσαν καταιγισμό προϊόντων φροντίζοντας έτσι να καθιερωθούν στο υποσυνείδητο του καταναλωτή. Για κάθε προϊόν που η Γιώτης έφτιαχνε, το αντίστοιχο ακόμα πιο εντυπωσιακό ξένης ετικέτας έφτανε στην χώρα. Το σοκολατούχο γάλα HEMO γρήγορα είχε να αντιμετωπίσει τα αντίστοιχα ξένα. Και κάπως έτσι η Γιώτης μεγάλωνε μεν, με φοβερό ανταγωνισμό.

Όμως η εταιρεία μεγάλωνε και εκσυγχρονιζόταν. Με όπλο την ελληνική πρώτη ύλη, κατάφερε να περάσει τα σύνορα με το εύστοχο σύνθημα “σκέψου παγκόσμια, δούλεψε τοπικά” και να επεκταθεί στις αγορές της Αμερικής, των Βαλκανίων, αλλά και της Κεντρικής και Βόρειας Ευρώπης. Σήμερα διαθέτει προϊόντα στην Ασία, την Αυστραλία και την Αφρική. Ουσιαστικά η εταιρεία βρίσκεται σε κάθε γωνιά του πλανήτη τιμώντας το ελληνικό όνομα της. Και την επιτυχία αυτή εξαργύρωσε με σοβαρές επενδύσεις στις εγκαταστάσεις της που πλέον είναι από τις πιο σύγχρονες στην Ευρώπη και μάλιστα ικανοποιώντας διεθνή πρότυπα ποιότητας, αλλά και με το κοινωνικό της έργο για το περιβάλλον αλλά και με δράσεις υπέρ ενίσχυσης αδύναμων ομάδων της χώρας. Η αναγνώριση των δραστηριοτήτων της Γιώτης δεν έρχονται μόνο από την εμπιστοσύνη των πολιτών αλλά και από ελληνικές και διεθνείς διακρίσεις για τα προϊόντα και το brand γενικότερα.

Η Γιώτης συνεχίζει τον αγώνα για τη σωστή διατροφή των παιδιών όλου του κόσμου. Πρόκειται για μια μεγάλη εταιρεία άξια εμπιστοσύνης την ίδια ώρα που έλληνες γονείς και νοικοκυρές αποφασίζουν να προτιμήσουν ξένες ετικέτες τύπου γαλλικές Nestle απλά και μόνο επειδή έχουν διάσημο όνομα. Τα προϊόντα είναι δεδομένα. Ο ανταγωνισμός σκληρός. Η Γιώτης φοράει την ελληνική σημαία.

ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΣΥΓΚΡΙΝΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΜΕ ΠΑΡΟΜΟΙΕΣ ΞΕΝΕΣ :[
 Διαβάστε περισσότερα.. »

Δευτέρα, 19 Μαρτίου 2012

προβληματισμός δευτέρας - CASE STUDY ΜΑΡΤΙΟΥ: ΠΩΣ Η ΕΛΛΑΔΑ ΚΑΤΕΚΤΗΣΕ ΤΟΝ ΚΟΣΜΟ (chipita)

Καληνωρίσματα. Σε εποχές που η επιχειρηματικότητα γνωρίζει πρωτοφανή κάμψη κυρίως λόγω της κρίσης, αλλά και εξαιτίας της έλλειψης καινοτομίας, οράματος, ικανότητας και πολλές φορές νομιμότητας, υπάρχουν άνθρωποι που κάνουν την διαφορά. Τέτοιους επιχειρηματίες αξίζει να παρουσιάζουμε ώστε να αναδεικνύουμε το παράδειγμα τους σε όλους τους υπόλοιπους.

Ένας τέτοιος είναι και ο Σπύρος Θεοδωρόπουλος που πρόσφατα βραβεύτηκε ως ο έλληνας επιχειρηματίας του 2011. Ο εν λόγω επιχειρηματίας διαθέτει ένα ευρύ επιχειρηματικό φάσμα δραστηριοποίησης όμως το μεγαλύτερο επίτευγμα του αποτελεί η chipita, τουλάχιστον από 1989 και ύστερα οπότε την εξαγόρασε ολοκληρωτικά. Με ένα σύντομο διάλειμμα στο οποίο η εταιρεία συγχωνεύτηκε από την vivartia την οποία αγόρασαν οι άραβες της MIG, o Θεοδωρόπουλος απέκτησε εκ νέου την chipita δημιουργώντας μια τεράστια επιθετική πολιτική που έχει φέρει σήμερα την εταιρεία να παρουσιάζει τα προϊόντα της σε περισσότερες από 35 χώρες διαθέτοντας εργοστάσια σε 6 χώρες και 62 παραγωγικές μονάδες. Βέβαια αυτό που πρέπει να σημειώσουμε είναι η διείσδυση στις αραβικές χώρες που στέφθηκε με απόλυτη επιτυχία.

Γιατί όμως chipita; Ουσιαστικά αποτελεί μία από τις πιο αναπτυσσόμενες imageεταιρείες τροφίμων και δεν είναι τυχαίο που ο Θεοδωρόπουλος κατέκτησε και το βραβείο του Διεθνώς Αναπτυσσόμενου Επιχειρηματία. Η chipita με βασικά προϊόντα τη σειρά των 7DAYS αλλά και πολλά κρουασάν, μαρμελάδες, σοκολατοειδή και άλλα γλυκίσματα ή αλμυρά, αποτελεί τον “μεγάλο παίκτη” του κλάδου στην Ελλάδα. Βέβαια, οι δραστηριότητες του Θεοδωρόπουλου δεν σταματούν μόνο στην chipita, καθώς συμμετέχει ενεργά στον κλάδο της αλλαντοβιομηχανίας μέσα από την ΝΙΚΑΣ, αλλά και σε πρωτότυπες μεθόδους παραγωγής επιτραπέζιας ντομάτας στη Δράμα. Τα πρώτα του βήματα τα έκανε στην γαλακτοβιομηχανία με την οποία ασχολήθηκε ξανά όταν συνεργάστηκε με την vivartia η οποία κατέχει την ΔΕΛΤΑ.

Ουσιαστικά ο Θεοδωρόπουλος επέλεξε να εφαρμόσει επιθετικές πολιτικές όχι απλά εξάγοντας τα προϊόντα του στο εξωτερικό, αλλά και επενδύοντας εκεί για να διευρύνει ακόμα περισσότερο το δίκτυο του. Πλέον κανείς δεν μπορεί να υποστηρίξει πως η chipita είναι μια ελληνική εταιρεία με παρουσία στο εξωτερικό. Πιο σωστά θα λέγαμε πως με την chipita, η επιχειρηματική Ελλάδα έχει κατακτήσει το εξωτερικό!

ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΑΦΟΥ ΣΧΟΛΙΑΣΕΤΕ ΤΗΝ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΟΥ ΚΥΡΙΟΥ ΘΕΟΔΩΡΟΠΟΥΛΟΥ :[
 Διαβάστε περισσότερα.. »

Δευτέρα, 20 Φεβρουαρίου 2012

προβληματισμός δευτέρας - CASE STUDY: ΤΟ ΤΕΛΟΣ ΤΗΣ ΙΣΤΟΡΙΑΣ (Kodak)

Καληνωρίσματα. Είμαι σίγουρος πως το όνομα George Eastman δεν σας λέει πολλά πράγματα. Το 1878 όμως, ήταν εκείνος που βρήκε μία πατέντα για να αποτυπώνει σε πλάκες εικόνα που μία φωτογραφική μηχανή θα έβγαζε. Πολύ σύντομα θα έκανε την πατέντα του ανάρπαστη στο κοινό και θα έβγαζε πολλά λεφτά τα οποία επένδυσε σε μία εταιρεία που δημιούργησε και η οποία σύντομα τύπωνε χαρτί πάνω στο οποίο αποτυπώνονταν οι φωτογραφίες.

Μπορεί τον Eastman να μην τον ξέρετε, γνωρίζετε σίγουρα όμως την KODAK που δημιούργησε και που είχε την ευκαιρία μέσω αυτής να συνεργαστεί με τον πρωτομάστορα της κινούμενης εικόνας, Thomas Edison. Η συνεργασία τους μας έφερε τις πρώτες ταινίες! Πριν το 1900 η KODAK κατάφερε να δημιουργήσει φωτογραφικές μηχανές για ιδιώτες imageπου ήταν μικρές σε μέγεθος και επέτρεπαν την αυτοεξυπηρέτηση. Αν η εταιρεία είναι σήμερα γνωστή για κάτι, αυτά είναι τα φιλμ της, τα οποία μέχρι πριν λίγα χρόνια κατέκλεισαν την αγορά με χρονιά σταθμό το 1950 όπου βγήκε το πρώτο που μπορούσε να αποτυπώσει έγχρωμες φωτογραφίες. Τη δεκαετία του ογδόντα η KODAK εξαργύρωσε την πρωτοκαθεδρία της και το μονοπώλιο στα φιλμ, λανσάροντας κασέτες για το βίντεο, αλλά και λίγο αργότερα, μπαταρίες, ενώ πριν φύγει η χρυσή της δεκαετία λάνσαρε την τελευταία διάσημη πατέντα που ήταν οι φωτογραφικές μηχανές μιας χρήσης. Τις επόμενες δύο δεκαετίες η KODAK απολάμβανε τα κέρδη των προϊόντων της ενώ λάνσαρε περισσότερες υπηρεσίες στην ιατρική και την ψυχαγωγία.

Όλα άλλαξαν το 2000, οπότε και εισήλθαμε στην νέα ψηφιακή εποχή. Οι φωτογραφίες σιγά-σιγά γίνονταν ψηφιακές και ενώ η KODAK ανταποκρίθηκε σύντομα, έχασε εύκολα την πρωτοκαθεδρία της από τους τεχνολογικούς κολοσσούς. Σε συνδυασμό με τον ισχυρό ανταγωνισμό που στο μεταξύ είχε αναπτυχθεί με την fujifilm στα φιλμ και σε άλλα προϊόντα, η KODAK είδε τους τζίρους της να πέφτουν κατακόρυφα. Το 2003 έκλεισε 13 εργοστάσια και απέλυσε 47000 άτομα. Όμως αυτό δεν ήταν αρκετό. Η εταιρεία κατέθεσε πρόσφατα αίτηση πτώχευσης και η χρηματοδότηση που έλαβε από τους πιστωτές της, δε θα την βοηθήσουν σε τίποτα πέρα από την συγκράτηση της για όσο διαρκεί η πτώχευση.

Η KODAK δεν είναι απλά μια ακόμα εταιρεία. Είναι ένα κομμάτι της σύγχρονης ιστορίας καθώς ανήκει δίπλα στους εφευρέτες της. Δυστυχώς δεν κατάφερε να ακολουθήσει επιτυχώς την ψηφιακή εποχή και όπως τα φιλμάκια της στα ράφια των περιπτέρων άδειασαν, έτσι έσβησε η χρυσή της ιστορία.

ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΑΦΟΥ ΓΡΑΨΕΤΕ ΓΙΑ ΔΙΚΕΣ ΣΑΣ KODAK ΕΜΠΕΙΡΙΕΣ :[
 Διαβάστε περισσότερα.. »

Δευτέρα, 13 Φεβρουαρίου 2012

προβληματισμός δευτέρας – ΔΙΑΔΡΑΣΗ ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΥ: ΤΟ SOUNDTRACK ΤΗΣ ΖΩΗΣ ΜΑΣ

Καληνωρίσματα. Δεν είναι πολύς καιρός που ένας καινούριος ραδιοφωνικός σταθμός κλασικής μουσικής στην διαδικτυακή πλατφόρμα έκανε την εμφάνιση του. Στις αρχές ρωτούσε τους πρώτους ακροατές του για ενδεχόμενες προτάσεις για το νέο του πρόγραμμα. Δεν έχασα ευκαιρία και ζήτησα μία εκπομπή με ορχηστρική μουσική από ταινίες.

Εξηγούμαι γιατί και σε εσάς. Η χρυσή εποχή της κλασικής μουσικής έχει περάσει εδώ και δεκαετίες. Σήμερα, αρκετοί συνθέτες δημιουργούν ενδιαφέροντες σκοπούς χωρίς όμως να υπάρχει η κατάλληλη προβολή και το άλλοτε εκπαιδευμένο κοινό. Μολοταύτα κανείς ακροατής σήμερα δεν χλευάζει σήμερα την κλασική μουσική ακόμα κι αν δεν βρίσκεται στα ακούσματα του, αντιθέτως την θαυμάζει. Που όμως τη βρίσκει για να την απολαύσει και να θαυμάσει;

Η απάντηση βρίσκεται κρυμμένη στις σκοτεινές αίθουσες του κινηματογράφου. Κάθε σοβαρή παραγωγή ταινίας συνοδεύεται από την μουσική επένδυση που υπογράφει συνήθως κάποιος διάσημος συνθέτης. John Williams, Danny Elfman, James Horner, Hans Zimmer, Βαγγέλης Παπαθανασίου, είναι μόνο μερικοί από τους διασημότερους συνθέτες μουσικής ταινιών, τα λεγόμενα scores, με δεκάδες παραγωγές στο ενεργητικό. Δεν είναι τυχαίο που στις ετήσιες βραβεύσεις των oscars, υπάρχει ειδική κατηγορία για τις συνθέσεις αυτές και δεν είναι καθόλου τυχαίο που υπάρχουν μουσικά θέματα τα οποία όχι απλά χαρακτηρίζουν μία ταινία, αλλά την υπερκαλύπτουν κιόλας. Είναι πολλά τα παραδείγματα όπου πολλοί γνωρίζουν ένα μουσικό θέμα σαν σκοπό, αγνοώντας από ποια ταινία είναι.

Η ορχηστρική μουσική έχει τη μαγεία να μεταφέρει εικόνες, ιστορίες και imageσυναισθήματα χωρίς καμία παρέμβαση λέξεων. Ουσιαστικά η σύνθεση οργάνων παρουσιάζει στον ακροατή ένα ταξίδι προς τη φαντασία, καθώς ανεξάρτητα από την ταινία ο καθένας μπορεί να αντιστοιχήσει τη μουσική με ότι εκείνος φαντάζεται την κάθε στιγμή. Πολύ άνετα αυτές οι μουσικές δημιουργίες θα μπορούσαν να σταθούν κάλλιστα χωρίς την ταινία για την οποία συντέθηκαν. Κι όμως την ίδια ώρα, εύκολα θα μπορούσαμε να διακρίνουμε μία σκηνή δράσης, ή μια ερωτική σκηνή, χωρίς ίχνος διαθέσιμης εικόνας. Απλά και μόνο με την ακρόαση του αντίστοιχου αποσπάσματος.

Η ορχηστρική μουσική είναι βασικά ένας τρόπους να εμπλουτίσεις τις αισθήσεις του θεατή μιας κινηματογραφικής ταινίας, όμως πολλές φορές ένα θαυμάσιο μουσικό θέμα, μπορεί άνετα να ακουστεί ξανά και ξανά χωρίς απαραίτητα να προβληθεί η ταινία. Αν φτιάχναμε ένα τέτοιο soundtrack, από ποια κομμάτια θα αποτελούνταν;

ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΣΥΜΜΕΤΕΧΟΝΤΑΣ ΣΤΗΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΤΟΥ SOUNDTRACK, ΑΠΛΑ ΠΡΟΣΘΕΤΟΝΤΑΣ ΤΟ ΑΓΑΠΗΜΕΝΟ ΣΑΣ ΚΟΜΜΑΤΙ, ΣΥΝΘΕΤΗ, ΤΑΙΝΙΑ :[
 Διαβάστε περισσότερα.. »

Δευτέρα, 16 Ιανουαρίου 2012

προβληματισμός δευτέρας - CASE STUDY ΙΑΝΟΥΑΡΙΟΥ: ΣΤΗΝ ΟΙΝΟΠΟΙΙΑ ΤΟ ΚΡΥΦΟ ΕΜΠΟΡΙΚΟ ΧΑΡΤΙ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ

Καληνωρίσματα. Στην μελέτη αυτού του μήνα δε θα ασχοληθούμε με κάποια συγκεκριμένη εταιρεία αλλά με έναν κλάδο ο οποίος διαθέτει τεράστια αγοραστική δύναμη και στη χώρα μας. Πρόκειται για την ελληνική οινοποιία που όπως θα δούμε παρακάτω, προχωράει με πολύ οργανωμένα βήματα προς μία χαρακτηριστική ανάπτυξη κόντρα στην κρίση.

Είναι σημαντικό αρχικά να δούμε τις τάσσεις των ελλήνων καταναλωτών που διαθέτουν πάντοτε υψηλά ποσοστά αγοράς και κατανάλωσης οίνου –ως μέρος της μεσογειακής διατροφής- κάτι που δε δείχνει να επηρεάζεται από την κρίση. Αυτό που οφείλουμε να σημειώσουμε είναι πως γίνεται μια στροφή στα χύμα και πιο φτηνά κρασιά, όμως την ίδια ώρα, ένα μεγάλο καταναλωτικό κομμάτι μυείται συνεχώς στην κατανάλωση ποιοτικής ποικιλίας οίνου και αυτό συνιστά επιτυχία των μέσων ενημέρωσης που ασχολούνται εντατικά με τον κλάδο.

Στο εξωτερικό η Ελλάδα τείνει να αναγνωριστεί ως μία σημαντική αγορά στην οινοποιία αφού πλέον συμπεριλαμβάνουν τις ελληνικές εξαγωγές στις κριτικές τους και στα διεθνή εστιατόρια. Δεν είναι τυχαίο που ορισμένοι παραγωγοί βλέπουν αύξηση ως και 40% στις εξαγωγές τους και μάλιστα εν μέσω κρίσης. Ουσιαστικά, ανοίγεται πλέον μια ευκαιρία στους έλληνες οινοπαραγωγούς να αναπτύξουν το προϊόν τους.

Την ευκαιρία αυτή δείχνουν να εκμεταλλεύονται αφού οι μεγάλοι παραγωγοί επενδύουν σε νέες τεχνολογίες και αγοράζουν ακριβό και ποιοτικό εξοπλισμό στα εργοστάσια τους. Σε αυτό συμβάλλει η είσοδος νέων επιχειρηματιών στον χώρο που έφεραν νέες ιδέες και στην παραγωγή αλλά και την προώθηση των προϊόντων. Ακόμα και γνωστές παλαιές εταιρείες δείχνουν να εκσυγχρονίζονται με γνώμονα την ποιότητα και αυτό εκτιμάται από τους εκλεκτικούς καταναλωτές.

Ένα μέρος της οργάνωσης που οδηγεί στην ανάπτυξη του κλάδου, αφορά στους Αγροτικούς Συνεταιρισμούς. Έρευνες στην κίνηση της αγοράς, έδειξαν πως οι πωλήσεις των ετικετών των αγροτικών συνεταιρισμών σημείωσαν άνοδο σε μια εποχή που γενικά το κρασί όπως και οτιδήποτε άλλο στην αγορά, κινήθηκε πτωτικά. Αυτό υποδηλώνει και τη σωστή διοίκηση στην παραγωγή, την προώθηση, την εφοδιαστική και το marketing, που ακολούθησαν οι συνεταιρισμοί. Βάζω στο μυαλό μου σημαντικές καμπάνιες σε εκθέσεις του εξωτερικού με ισχυρή παρουσία από πλευράς ελλήνων, ακόμα και στη Βραζιλία!

Η σημαντικότερη κοινή πολιτική των ελλήνων για την προώθηση του imageκρασιού, ήταν ο διαχωρισμός με την άλλοτε φήμη της ταύτισης του κρασιού με τη ρετσίνα και άλλα χαμηλής ποιότητας ποτά. Η έκφραση αυτής της νέας ποιοτικής προσπάθειας ονομάζεται “New Wines of Greece” και αφορά την προώθηση των σημαντικότερων κατηγοριών κρασιών όπως για παράδειγμα το Μοσχοφίλερο, το Αγιωργίτικο, το Ξινόμαυρο και το Ασύρτικο. Με προσοχή στην κάθε λεπτομέρεια και πολιτική προώθησης στις αγορές του εξωτερικού η νέα αυτή προσπάθεια του επώνυμου ελληνικού κρασιού φιλοδοξεί όχι απλά να ανταγωνιστεί κλασικές οινοπαραγωγικές χώρες, αλλά να καθιερώσει το δικό του στίγμα.

Τα μηνύματα δείχνουν πως μπορούμε να είμαστε αισιόδοξοι και περήφανοι για το προϊόν μας. Το καταπληκτικό μας κρασί, οι νέες οργανωμένες και επιστημονικές μέθοδοι προώθησής του και η προσήλωση στον στόχο αποτελούν εισιτήριο επιτυχίας. Την επόμενη φορά λοιπόν που θα θέλετε να παραγγείλετε ένα ποιοτικό κρασί για να εντυπωσιάσετε, στραφείτε στις ελληνικές ετικέτες. Ο θεός Διόνυσος είναι επιτέλους περήφανος!

ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΑΦΟΥ ΑΝΑΦΕΡΕΤΕ ΤΗΝ ΔΙΚΗ ΣΑΣ ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΓΕΥΣΗΣ ΑΠΟ ΤΑ ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΜΑΣ ΚΡΑΣΙΑ :[
 Διαβάστε περισσότερα.. »

Δευτέρα, 26 Δεκεμβρίου 2011

προβληματισμός δευτέρας - CASE STUDY ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΥ: ΤΟ ΘΑΥΜΑ ΤΟΥ MARKETING ΤΟ ΕΚΑΝΕ Ο ΑΓΙΟΣ ΒΑΣΙΛΗΣ (Coca Cola)

Καληνωρίσματα. Χριστουγεννιάτικη περίοδο διανύουμε και φαντάζει ιδανικό να ασχοληθούμε με ένα επιχειρηματικό παράδειγμα που όχι μόνο ταιριάζει με τις μέρες, αλλά πέτυχε να γίνει μια από τις πιο ιστορικές επιχειρηματικές δραστηριότητες του κόσμου! Σήμερα λοιπόν θα αναφερθούμε στον Άγιο Βασίλη, δηλαδή όχι τον ίδιο τον Άγιο, αλλά μια διαφημιστική φιγούρα που η εταιρεία Coca Cola επινόησε για να πουλήσει τα προϊόντα της.

Το 1931 λοιπόν, η εταιρεία έφτιαξε μια διαφημιστική καμπάνια με τον Άγιο να μοιράζει δώρα τα προϊόντα της εταιρείας με τα χρώματα της, που όπως ξέρουμε είναι το κόκκινο και το λευκό. Τι καλύτερο για Χριστούγεννα! Την εμφάνιση του οι διαφημιστές την εμπνεύστηκαν από κάποιο μεταγενέστερο ποίημα και σύντομα η μορφή του κέρδισε την εμπιστοσύνη, την προτίμηση, τις καρδιές και τα λεφτά όχι μόνο των αμερικανών καταναλωτών αλλά και όλου του κόσμου.

Βέβαια υπάρχουν μερικά στοιχεία που δεν έχουν διευκρινιστεί στην ιστορία και όταν παραμερίσουμε για λίγο το εντυπωσιακό και γιορτινό της υπόθεσης, τότε διαπιστώνουμε πως πρόκειται σοβαρές εκκρεμότητες. Εμείς οι ορθόδοξοι τον ονομάζουμε Άγιο Βασίλη, ο άγιος όμως γιορτάζει την πρώτη του Ιανουαρίου και έτσι έχει επικρατήσει να κάνει την επίσκεψή του από την καμινάδα το βράδυ της πρωτοχρονιάς. Εδώ τα χαλάμε αρκετά με το πρότυπο της Coca Cola καθώς ιστορικά, ο Άγιος ήταν λεπτός και ψηλός και μοίραζε πραγματικά πράγματα στα παιδιά που τα είχαν ανάγκη καθώς και ο ίδιος έζησε μεγάλη φτώχια στη ζωή του.  Στο εξωτερικό τα πράγματα είναι λίγο διαφορετικά. Οι περισσότεροι τον ονομάζουν Άγιο Νικόλαο (Santa Claus) και είναι αλήθεια πως ο Άγιος διακρινόταν για τη γενναιοδωρία του, αλλά έχει καθιερωθεί να επισκέπτεται τα… καλά παιδάκια, την παραμονή των Χριστουγέννων. Φυσικά, το όνομά του διαφέρει αναλόγως τη χώρα στην οποία θα τον συναντήσετε. Και το ενδιαφέρον είναι ότι η Coca Cola κατάφερε να ασκήσει τόσο μεγάλη επιρροή με το λανσάρισμα του χοντρούλη κυρίου που ακόμα και οι κινέζοι και οι ιάπωνες του έχουν δώσει ονόματα ενσωματώνοντας τον στην κουλτούρα τους ακόμα και αν δεν πιστεύουν οι ίδιοι στους χριστιανικούς αγίους.

Μετά από πολλά χρόνια, οι περισσότεροι δεν γνωρίζουν την σύνδεση imageτου χαρακτήρα με την εταιρεία και αυτό φυσικά αποτελεί μια τεράστια επιτυχία του τμήματος marketing που κατάφερε να δημιουργήσει ένα στοιχείο που επισκιάζει σε διασημότητα την ίδια την εταιρεία, όπως έχουμε δει να συμβαίνει και σε άλλες περιπτώσεις, αλλά ποτέ στην ίδια έκταση. Η εταιρεία, κάθε χρόνο λανσάρει διαφημιστικές καμπάνιες που δείχνει τον Άγιο να πίνει το αναψυκτικό χωρίς να πιέζει τον καταναλωτή οπτικά και στοιχηματίζοντας περισσότερο στην συμβολή της στο εορταστικό κλίμα των ημερών που χαρακτηρίζεται κατά κανόνα από θαλπωρή, συμπόνια και οικογενειακή γαλήνη. Δείτε μερικές διαφημίσεις και θα καταλάβετε.

Δεν ξέρω αν ήσασταν φέτος καλά παιδιά, δεν ξέρω καν αν πίνετε Coca Cola, όμως ο Άγιος Βασίλης είναι και για σας, είναι για όλους μας. Καλά Χριστούγεννα (χο-χο-χο)!

ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΑΦΟΥ ΓΡΑΨΕΤΕ ΓΙΑ ΤΙΣ ΔΙΚΕΣ ΣΑΣ ΑΝΑΜΝΗΣΕΙΣ ΑΠΟ ΤΟΝ ΑΓΙΟ ΒΑΣΙΛΗ :[
 Διαβάστε περισσότερα.. »

Δευτέρα, 28 Νοεμβρίου 2011

προβληματισμός δευτέρας - CASE STUDY ΝΟΕΜΒΡΙΟΥ: ΙΔΙΩΤΙΚΟΣ ΠΝΙΓΜΟΣ ΜΕ ΚΡΑΤΙΚΟ ΣΩΣΙΒΙΟ (proton bank)

Καληνωρίσματα. Η εταιρεία που θα μας προβληματίσει σήμερα είναι άξια λόγου όχι μόνο των διοικητικών χειρισμών που έτυχε αλλά και εξαιτίας της πρώτης κρατικοποίησης της δεκαετίας αυτής. Αλλά ας πάρουμε τα πράγματα με τη σειρά γνωρίζοντας την Proton Bank η οποία ιδρύθηκε το 2001 και ακολουθώντας μια συνεχώς ανοδική πορεία ανάπτυξης κατάφερε μόλις το 2005 να εισαχθεί στο Χρηματιστήριο με ένα αξιοσέβαστο χαρτοφυλάκιο. Μάλιστα, το 2006 η ανοδική αυτή πορεία εξαργυρώθηκε όταν η Proton απορρόφησε την τότε Omega Bank στέλνοντας στους μετόχους ιδιαίτερα αισιόδοξα μηνύματα. Πρόκειται για το καλύτερο διάστημα λειτουργίας της τράπεζας.

Τα πρώτα σημάδια αναταραχών φάνηκαν το 2007 όταν μια ξένη τράπεζα εκδήλωσε ενδιαφέρον εξαγοράς, όμως οι διαπραγματεύσεις imageέπεσαν στο κενό καθώς οι ενδιαφερόμενοι απέσυραν το ενδιαφέρον τους. Το ναυάγιο εκμεταλλεύτηκε ένα χρόνο αργότερα η Τράπεζα Πειραιώς η οποία προχώρησε στην εξαγορά του 31,31% των μετοχών δίνοντας μια νέα ώθηση στο όνομα της τράπεζας και στη μετοχή της. Το τέλος του 2009, βρήκε όμως την τράπεζα σε μια νέα κατάσταση καθώς η Τράπεζα Πειραιώς πούλησε το μερίδιο της στον επιχειρηματία Λαυρέντη Λαυρεντιάδη ο οποίος έγινε ο κύριος μέτοχος της τράπεζας και όπως αποδείχτηκε ο χειρότερος. Οι κακοί χειρισμοί δεν άργησαν να φανούν. Στα σχεδόν δύο χρόνια διαχείρισης της τράπεζας από τον επιχειρηματία συνέβη το μοιραίο. Η άδεια της τράπεζας ανακλήθηκε μετά από στοιχεία ανάμιξης της σε πλύσιμο χρημάτων. Ουσιαστικά για πολλούς μήνες καταθέτες και λοιποί πελάτες της τράπεζας έμειναν στο κενό και πολλά χρήματα βρισκόντουσαν στον αέρα.

Ευτυχώς, η κυβέρνηση ανέλαβε πρωτοβουλία και με σχετική εισήγηση στην Τράπεζα της Ελλάδος που έγινε αποδεχτή, η τράπεζα κρατικοποιήθηκε, επιχορηγήθηκε από το Ταμείο Εγγύησης Καταθέσεων και Επενδύσεων, ενώ το Ταμείο Χρηματοπιστωτικής Στήριξης παρέσχε τα αναγκαία κεφάλαια για την ομαλή λειτουργία της όντας ουσιαστικά ο μοναδικός μέτοχος της νέας Proton. Σήμερα η τράπεζα είναι πλήρως κεφαλαιοποιημένη με επάρκεια 10,6% και πρόσβαση σε προγράμματα ρευστότητας από το ευρωπαϊκό σύστημα με την εγγύηση της Τράπεζας της Ελλάδος.

Αμέτρητοι καταθέτες σώθηκαν την τελευταία στιγμή εξαιτίας της έγκαιρης κρατικής παρέμβασης και αποφευχθεί ένα τρομακτικό σενάριο για την επιχείρηση και τους πελάτες της μα κυρίως για το κύρους του ελληνικού κράτους. Οι εκτιμήσεις λένε πως η οικονομική κρίση θα φέρει και άλλες τράπεζες στο σημείο να κρατικοποιηθούν ενώ είναι χαρακτηριστικό –τουλάχιστον στο συγκεκριμένο παράδειγμα- πως η κακή διαχείριση και οι παράνομες δραστηριότητες μπορούν να αποφέρουν την διάλυση.

ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΑΦΟΥ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΕΤΕ ΤΗΝ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ ΤΗΣ ΚΥΒΕΡΝΗΣΗΣ :[
 Διαβάστε περισσότερα.. »

Δευτέρα, 24 Οκτωβρίου 2011

προβληματισμός δευτέρας - CASE STUDY ΟΚΤΩΒΡΙΟΥ: ΜΙΑ ΠΑΓΚΡΗΤΙΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΥΠΕΡΔΥΝΑΜΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ (παγκρήτια συνεταιριστική τράπεζα)

Καληνωρίσματα. Είναι πολύ εύκολο να παρουσιάσω στη σημερινή ενότητα την Παγκρήτια Συνεταιριστική Τράπεζα αφού υπήρξα κι εγώ μέλος του δυναμικού της για ένα διάστημα. Μελετώντας την πορεία της Παγκρήτιας Τράπεζας μπορούμε να διαπιστώσουμε το παράδειγμα ενός οργανισμού που σημειώνει από την πρώτη στιγμή σταθερά ανοδική πορεία. Χωρίς υπερβάσεις, χωρίς υπερβολές, στην Παγκρήτια θα διαπιστώσουμε ένα καλοκουρδισμένο ρολόι που σε κάθε κίνηση του δείκτη του παρατηρείται η περαιτέρω ανάπτυξη.

Πρόκειται για ένα όραμα του επιχειρηματία Γιάννη Λεμπιδάκη, ο οποίος είναι γνωστός για την εξαίρετη επιχειρηματική του δραστηριότητα από την εταιρεία “Πλαστικά Κρήτης” (προσεχώς στο yannidakis). Από ένα κατάστημα στο κέντρο του Ηρακλείου με πελάτες-μέλη, κατάφερε να αναπτύξει μια κολοσσιαία επιχείρηση για τα ελληνικά δεδομένα με imageισχυρή παρουσία πανελλαδικά. Δεν είμαι σίγουρος αν πρέπει να εντάξουμε την Παγκρήτια στην κατηγορία των συνεταιριστικών τραπεζών μιας και προπορεύεται κατά πολύ των υπολοίπων. Έτσι προκύπτει και η επένδυση του επιχειρηματία σε προσωπικό και εγκαταστάσεις. Το επόμενο βήμα επενδύσεων για την τράπεζα αφορούσε καλύτερες και συμφέρουσες υπηρεσίες και προϊόντα προς τους πελάτες.

Σε περιόδους που η ρευστότητα στην Κρήτη υπήρξε ιδανική, οι κρητικοί επιχειρηματίες, αγρότες και αργότερα μισθωτοί, εμπιστεύτηκαν τα χρήματά τους στην τράπεζα ενώ χρησιμοποίησαν τα προϊόντα της τράπεζας. Γιατί όχι, εφόσον σύντομα η τράπεζα επέστρεφε την εμπιστοσύνη τους με μερίσματα αξιοζήλευτα. Σύντομα η τράπεζα δημιουργεί μεγάλο κύκλο εργασιών με πολλούς πελάτες και σεβαστή ταμειακή ρευστότητα. Και φυσικά το σημείο κλειδί είναι η περαιτέρω ανάπτυξη. Πράγματι, η Παγκρήτια άρχισε να επενδύει σε εγκαταστάσεις. Σήμερα απαριθμεί 60 καταστήματα και πολυάριθμα ΑΤΜs σε όλη την Ελλάδα με 8 καταστήματα εκτός Κρήτης.

Το τρίπτυχο στο οποίο επενδύει ο κύριος Λεμπιδάκης είναι για μια τράπεζα ευέλικτη, φιλική και γρήγορη. Η Παγκρήτια έχει κερδίσει επειδή δεν έχει την κλασική νοοτροπία της τράπεζας, αλλά μιας επιχειρήσεις με υψηλές βλέψεις. Άλλωστε τα προϊόντα τα οποία σχεδιάζει απευθύνονται τόσο σε εργαζομένους όσο και σε αγρότες, τόσο σε συνταξιούχους όσο και σε νοικοκυριά. Δεν είναι τυχαίο που οι επενδύσεις γίνονται σε όλους τους τομείς, όπως αυτόν της τεχνολογίας και του e-banking, αλλά και της διαχείρισης ποιότητας με διεθνή πρότυπα.

Η Παγκρήτια Συνεταιριστική Τράπεζα ανακηρύχτηκε ως η πιο κερδοφόρα επιχείρηση στην Κρήτη για φέτος και η διάκριση αυτή είναι ιδιαίτερη αξιοπρόσεχτη μιας και μιλάμε για μια περιφέρεια η οποία κατά παράδοση έχει μεγάλο ανταγωνισμό στην επιχειρηματική κερδοφορία. Σταθερότητα λοιπόν και επενδύσεις στο μέτρο του δυνατού, αποτελούν συνταγή επιχειρηματικής επιτυχίας.

ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΑΦΟΥ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΕΤΕ ΤΟ ΠΡΟΤΥΠΟ ΣΥΝΕΧΟΥΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΗΝ ΚΕΡΔΟΦΟΡΙΑ :[
 Διαβάστε περισσότερα.. »

Δευτέρα, 26 Σεπτεμβρίου 2011

προβληματισμός δευτέρας - CASE STUDY: ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΣΤΗΝ ΑΓΟΡΑ (Γερμανός)

Καληνωρίσματα. Πριν κάποια χρόνια, όταν η αγορά κινητών τηλεφώνων έκανε τα πρώτα της βήματα στη χώρα μας, μια τηλεοπτική διαφήμιση κατέληγε στη φράση “για μπαταρίες και αξεσουάρ, κατευθείαν στον Γερμανό”. Καθόλου τυχαία ο Γερμανός έγινε πολύ σύντομα το “απόλυτο” στην αγορά κινητών τηλεφώνων. Πως όμως ξεκίνησαν όλα αυτά;

Όλα ξεκίνησαν το 1980 όταν ο τριαντάχρονος τότε Πάνος Γερμανός, ανήσυχο επιχειρηματικό πνεύμα από πολύ μεγάλη οικογένεια κουμουνιστών, κατάφερε να ανοίξει ένα μικρό κατάστημα πώλησης μπαταριών, οι οποίες και αποτελούσαν το μοναδικό εμπορεύσιμο προϊόν του καταστήματος. Το γεγονός σύντομα είχε ως αποτέλεσμα την εμπιστοσύνη καλών πελατών όπως οι δημοσιογράφοι που ήθελαν αξιόπιστες μπαταρίες για τα μαγνητόφωνά τους κι έτσι σε δέκα χρόνια ο Γερμανός είχε αποκτήσει τη σπουδαιότερη φίρμα πώλησης μπαταριών.

Ο κύριος Γερμανός αποφάσισε να αξιοποιήσει τα κέρδη του, αυξάνοντας το δίκτυο καταστημάτων του κι έτσι ως το 1992 έχει επεκταθεί σε όλη την Ελλάδα και σε χώρες τις ανατολικής Ευρώπης. Ήταν μια πολύ έξυπνη επιχειρηματική κίνηση διότι δύο χρόνια αργότερα, άρχισαν να εισάγονται τα πρώτα κινητά τηλέφωνα. Ο Γερμανός εκμεταλλεύτηκε τα πολύ καλά αντανακλαστικά του και σύντομα έγινε ο κυριότερος εισαγωγέας κινητών τηλεφωνικών συσκευών. Ουσιαστικά η εταιρεία έγινε συνώνυμη της αγοράς κινητής τηλεφωνίας και ήταν ήδη πολύ αργά για να υπάρξουν βασικοί ανταγωνιστές στην Ελλάδα.

Στις αρχές του 2000 οι εταιρείες παροχής κινητής τηλεφωνίας imageανέπτυξαν το δικό τους δίκτυο καταστημάτων. Αρχικά αυτό δεν είχε ιδιαίτερη επίπτωση στον τζίρο του Γερμανού, όμως ήταν η κατάλληλη στιγμή για τον εκείνον να πραγματοποιήσει την πρώτη του βασική αγοραπωλησία, πωλώντας τον Γερμανό στην Cosmote έναντι €550000. Η πώληση αυτή έδωσε το έναυσμα στον Γερμανό να αναπτύξει περισσότερο τις δραστηριότητές του. Αγόρασε εξ ολοκλήρου την εταιρεία “Vandervelle” η οποία κατέχει πλήρως το δίκτυο καταστημάτων “Multirama” που δραστηριοποιούνται στην άλλη βασική αγορά τεχνολογίας, που είναι οι υπολογιστές. Ο Γερμανός λανσάρει στην αγορά και τα καταστήματα τεχνολογίας “Public” που λειτουργούν συμπληρωματικά των Multirama και ύστερα κάνει την επόμενη προοδευτική επενδυτική κίνηση, συμμετέχοντας στο κεφάλαιο των “Getitnow”, των καταστημάτων τεχνολογίας μέσω διαδικτύου που μέχρι και σήμερα συνεχώς αυξάνουν το πεδίο πωλήσεων και παρουσίας τους. Τελευταία σημαντική επιχειρηματική δράση του κυρίου Γερμανού ήταν η ανάπτυξη εταιρείας που θα έχει το ρόλο αγοράς και διανομής στην ελληνική αγορά προϊόντων σημαντικών εταιρειών όπως οι Fujitsu, LG, Samsung και άλλες.

Ο Πάνος Γερμανός μας προσέφερε αυτόν τον μήνα ένα άλλο μοντέλο διαχείρισης, αναπτύσσοντας πρώτα μια εταιρεία “μονοπώλιο” στην Ελλάδα και ύστερα αγοράζοντας ή δημιουργώντας εταιρείες που δραστηριοποιήθηκαν με πρωτότυπες για την εποχή ανάγκες ή δημιουργώντας νέες ανάγκες στο ελληνικό αγοραστικό κοινό. Το μόνο σίγουρο είναι πως μιλάμε για έναν εκ των πιο καινοτόμων επιχειρηματιών στη χώρα μας όπου πάντοτε βρισκόταν στο σημείο που η αγορά θα επικεντρωνόταν στο άμεσο μέλλον.

ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΑΦΟΥ ΓΡΑΨΕΤΕ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ :[
 Διαβάστε περισσότερα.. »

Δευτέρα, 15 Αυγούστου 2011

προβληματισμός δευτέρας - CASE STUDY ΑΥΓΟΥΣΤΟΥ: H ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗ ΕΊΝΑΙ ΤΟ ΜΥΣΤΙΚΟ ΤΟΥ ΑΣΧΗΜΟΥ ΝΑ ΦΛΕΡΤΑΡΕΙ ΤΟΝ ΟΜΟΡΦΟ (British Airways, Iberia)

Καληνωρίσματα. Συνήθως λένε πως «σα θέλει η νύφη και ο γαμπρός, τύφλα να’ χει ο πεθερός» όμως εγώ θα σας αποδείξω πως δεν είναι πάντοτε έτσι. Αν ψάξουμε τον επιχειρηματικό κλάδο θα βρούμε μεγάλες συγχωνεύσεις εταιρειών στις τηλεπικοινωνίες ή τις μεταφορές και αλλού. Όμως γιατί να γίνει μια συγχώνευση επιχειρήσεων; Οι απαντήσεις είναι πολλές, αλλά συνοπτικά μπορούμε να αναφέρουμε πως αν μία επιχείρηση αισθάνεται την ανάσα του ανταγωνισμού να την κάμπτει τότε μπορεί να στηρίξει την ευημερία της σε μια άλλη εταιρεία. Αυτό δεν είναι απαραίτητα μια κίνηση απογοήτευσης ή παραδοχής επιχειρηματικής ήττας. Έχουμε πολλά παραδείγματα επιχειρήσεων που συγχωνεύτηκαν για να αναπτυχθούν περαιτέρω και να γίνουν πρωταγωνίστριες του ανταγωνισμού… κάτι που μας δίνει και μιαν άλλη απάντηση για τις συγχωνεύσεις. Μία συγχώνευση μπορεί να έχει ως σκοπό την καλύτερη θέση στον ανταγωνισμό και αυτό δεν είναι καθόλου αμελητέο.
 
Στο σημερινό παράδειγμα, η αεροπορική εταιρεία British Airways μια imageεταιρεία μεγάλης φήμης αλλά και μεγάλων οικονομικών προβλημάτων έφτασε στο σημείο να απολύει προσωπικό, να κόβει γεύματα και τελικά δρομολόγια και προνόμια στους καλούς της πελάτες. Η κρατική βοήθεια δεν ήταν η αναμενόμενη και όλα έδειχναν πως το μόνο που θα απόμενε στους βρετανούς θα ήταν το δυνατό τους όνομα. Αυτό ακριβώς ήταν και ο λόγος που ενδιαφέρθηκε μια άλλη πολύ μεγάλη αεροπορική εταιρεία της Ευρώπης, η ισπανική Iberia. Οι ισπανοί βρήκαν την British Airways σε ευάλωτη θέση και για αυτούς ήταν μια επιχειρηματική ευκαιρία να αναμιχθούν με μια τόσο σημαντική ανταγωνίστριά τους.
 
Εδώ πρέπει να σημειώσουμε πως όταν ένα νοικοκυρεμένο σύνολο πάει να μπλεχτεί με μια χιλιοταλαιπωρημένη εταιρεία, τότε ρισκάρει. Προφανώς όμως οι managers της Iberia είδαν πως το βαρύ όνομα της BA ήταν αρκετό για να πετύχει ο η πρωτοβουλία. Η συνένωση των δύο εταιρειών τον Απρίλιο του 2010 είχε ένα πολύ ενδιαφέρον χαρακτηριστικό. Η κάθε μία κράτησε το όνομά της, τον στόλο της και τη δικό της επιχειρηματική δραστηριότητα, ακόμα κι αν η εταιρεία έχει πλέον τα κεντρικά της γραφεία στο Λονδίνο κι αν το όνομά της είναι «International Airlines Group». Είναι προφανές πως κανείς δεν ήθελε να χαλάσει ότι είχε πετύχει ως τώρα. Κι όμως οι δύο εταιρείες βγήκαν κερδισμένες. Η μετοχή ισχυροποιήθηκε, το προσωπικό πληρώθηκε, οι πελάτες απολαμβάνουν πλούσιες υπηρεσίες σε μεγάλο εύρος δρομολογίων και όλοι δείχνουν ευχαριστημένοι από τον «γάμο».
 
Αυτά στην Αγγλία και την Ισπανία όμως, καθώς με λίγους μήνες διαφορά, η Ευρωπαϊκή Επιτροπή Ανταγωνισμού αρνήθηκε αντίστοιχη πρόταση της ελληνικής Aegean Airlines και Olympic Air να συγχωνευθούν. Ο λόγος; Η πρότασή τους δεν προστάτευε τις μικρότερες εταιρείες εντός συνόρων να ανταγωνιστούν την μεγάλη που θα προέκυπτε. Και είναι αλήθεια. Ο λόγος που φέρνω το παράδειγμα μιας κακής και άκυρης συμφωνίας στο παραπάνω μεγάλο και σημαντικό, είναι πως έχουμε να κάνουμε με παρόμοιες εταιρείες. Αφενός το μεγάλο και ιστορικό όνομα της Ολυμπιακής και αφετέρου η μέχρι πρότινος… μικρή Aegean που πλέον γιγαντώθηκε ως μέλος της Star Alliance και άλλων βασικών της δραστηριοτήτων.
 
Οι συγχωνεύσεις λοιπόν ποικίλλουν από εταιρεία σε εταιρεία και πρέπει κάθε φορά να εξετάζεται ποιο είναι το στρατηγικό πλεονέκτημα και ποια η ανάγκη συγχωνεύσεως κάθε φορά. Οι αφορμές «βιτρίνα» λένε συνήθως ψέματα, ενώ καλά κρυμμένες αιτίες μπορούν να αποκαλύψουν επιχειρήσεις άρρωστες με κολλητικό ιό που αναμένεται να εισχωρήσει και στον έτερο επιχειρηματία. Προσοχή στις συγχωνεύσεις λοιπόν, κάνουν καλό όσο και πολύ κακό στην υγεία!
 
ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΑΦΟΥ ΑΝΑΦΕΡΘΕΙΤΕ ΣΕ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΣΕΙΣ ΓΝΩΡΙΖΕΤΕ :[
 Διαβάστε περισσότερα.. »

Δευτέρα, 25 Ιουλίου 2011

προβληματισμός δευτέρας - CASE STUDY ΙΟΥΛΙΟΥ: ΠΑΙΖΟΝΤΑΣ ΜΕ ΤΗΝ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ (skype)

Καληνωρίσματα. Η τεχνολογία δεν είναι στάσιμη, όμως πολλές φορές μία τεχνολογία μπορεί να έχει πολλές εφαρμογές στην καθημερινότητά μας, στην ενημέρωση, στην εργασία,  στη διασκέδαση και στην επικοινωνία μας. Μιλώντας για επικοινωνία, ας δούμε τη σημερινή εταιρεία η οποία σε σύντομο χρονικό διάστημα έγινε πολύ διάσημη και θα δείτε γιατί.

 

Αναφέρομαι στο Skype, το οποίο προσέφερε στους χρήστες του, δωρεάν επικοινωνία με ήχο και εικόνα, οπουδήποτε στον κόσμο, χωρίς χρεώσεις imageτηλεφώνου, απλά και μόνο με τη σύνδεση στο διαδίκτυο. Ασφαλώς πρόκειται για μια επαναστατική και χρήσιμη υπηρεσία που φυσικά είναι δωρεάν εκμηδενίζοντας τις αποστάσεις. Δεν βρίσκω γιατί να μην γίνει αμέσως διάσημο, όπως και έγινε δηλαδή. Το skype ξεκίνησε τη δραστηριότητά του το 2003 από έναν σουηδό, έναν δανό και έναν τύπο από το New Jersey που απλά σκέφτηκαν λίγο πιο πρακτικά από όλους εμάς. Έφτιαξαν την πλατφόρμα τους στην Ιαπωνία με τη φιλοσοφία του peer-to-peer ανταλλαγής αρχείων και… έτοιμοι! Ο δρόμος άνοιξε διάπλατα για ένα εκ των πιο διάσημων διαδικτυακών υπηρεσιών και τους ιδρυτές τους.

 

Και επειδή όλα αφορούν το χρήμα, το 2005 η εταιρεία eBay αγόρασε το skype για δύο δισεκατομμύρια εξακόσια εκατομμύρια δολάρια σε μια χρονιά (2005) που η Κίνα είχε απαγορεύσει τη χρήση του! Οι νέοι διαχειριστές εισήγαγαν νέες υπηρεσίες, εμπλουτίζοντας την ήδη διάσημη πλατφόρμα καθώς κατά βάση εκμεταλλεύτηκαν τις δυνατότητες που προσέφεραν οι πιο γρήγορες ταχύτητες του διαδικτύου. Το 2008 η eBay πωλεί το 70% των μετοχών της βλέποντας πως μπορεί ακόμα να κερδίσει από μια τέτοια συναλλαγή, ενώ οι managers της εταιρείας συνεχώς εμπλουτίζονται και κερδίζουν διακρίσεις για την δραστηριότητά τους εκεί. Τον Μάιο του 2011 όμως θα γίνει μια συμφωνία “σταθμός” καθώς είναι σειρά της Microsoft να αποκτήσει το skype έναντι οκτώμισι δισεκατομμυρίων δολαρίων.

 

Το υπέρογκο αυτό ποσό αυτό όπως δήλωναν οικονομικοί αναλυτές ήταν περιέργως πολύ μεγαλύτερο από την αξία της υπηρεσίας. Οπότε κάτι άλλο κρύβεται πίσω από την αγορά αυτή. Η απάντηση κρύβεται σε μιαν άλλη συμφωνία του skype, αυτή τη φορά με το facebook. Συγκεκριμένα το facebook θα επιτρέπει πλέον την επικοινωνία μεταξύ των χρηστών του με εικόνα και ήχο μέσω του skype. Τι σημαίνει αυτό; Πως εμμέσως η Microsoft συνεργάζεται με το facebook. Και ποιος είναι ο νέος και βασικός ανταγωνιστής του facebook στα κοινωνικά δίκτυα; Μα, το google+ φυσικά. Αυτό σημαίνει αυτομάτως πως η Microsoft προσπαθώντας να μη μείνει πίσω από την google, πέτυχε συνεργασία με τον βασικό της ανταγωνιστή και κυρίαρχο ως τώρα στην αγορά και μάλιστα για να κερδίσουν και οι δύο πλευρές (Microsoft-Facebook) από τη συνεργασία αυτή, “δώρισε” την υπηρεσία του Skype για περαιτέρω παροχή υπηρεσιών. Η απόλυτη επιχειρηματική συμφωνία με φόντο την πληθώρα εθισμένων χρηστών του διαδικτύου και των κοινωνικών δικτύων.

 

Σε τελική ανάλυση, το skype κέρδισε, όμως είναι δεδομένο πως από μια ανεξάρτητη πλατφόρμα, μετεξελίχθηκε σε ένα συμπληρωματικό κομμάτι άλλων υπηρεσιών στο βωμό της εξυπηρέτησης της επικοινωνίας ανθρώπου από άνθρωπο.

 

ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΚΑΙ ΣΧΟΛΙΑΣΤΕ ΤΙΣ ΠΑΡΑΠΑΝΩ ΣΥΜΦΩΝΙΕΣ :[

 Διαβάστε περισσότερα.. »

Δευτέρα, 27 Ιουνίου 2011

προβληματισμός δευτέρας - CASE STUDY ΙΟΥΝΙΟΥ: ΟΤΑΝ ΟΙ ΑΓΟΡΑΠΩΛΗΣΙΕΣ ΒΓΑΙΝΟΥΝ ΣΕ ΚΑΛΟ (warner music)

Καληνωρίσματα. Σήμερα ας ασχοληθούμε με τη μουσική. Τον κολοσσό της Warner Music. Ουσιαστικά η Warner ξεκίνησε την πορεία της στην εμπορευματοποίηση της μουσικής πίσω στο 1811. Έκτοτε τα στάδια που πέρασε μέχρι σήμερα αποτελούν μια σπουδαία επιχειρηματική περιπέτεια. Παρά τη μακροχρόνια της ιστορία, η Warner ξεκινά να δραστηριοποιείται σαν εταιρεία παραγωγής μουσικής, στα τέλη της δεκαετίας του πενήντα, όταν η Warner Brothers κυκλοφορεί μια κινηματογραφική ταινία στην οποία εμπεριέχεται ένα τραγούδι το οποίο θα κάνει μεγάλη επιτυχία στο κοινό. Η ζήτηση του κοινού οδήγησε μια άλλη εταιρεία παραγωγής μουσικής να το κυκλοφορήσει στην αγορά ξέχωρα απ’ την ταινία.

Σε εκείνο το σημείο στην Warner κατάλαβαν πως έπρεπε να δημιουργήσουν την δική τους εταιρεία κι έτσι αγόρασαν μιαν ήδη υπάρχουσα που μάλιστα ανήκε στον Frank Sinatra. Από εκείνο το σημείο και έπειτα παρακολουθούμε την εξέλιξη της εταιρείας μέσα από πολλές εξαγορές και συγχωνεύσεις να μεγαλώνει αργά αλλά σταθερά σε μια αξιοπρόσεχτη εταιρεία. Ουσιαστικά στην αρχή όποιος βάζει τα περισσότερα χρήματα βλέπει και το όνομά του στη φίρμα της εταιρείας, όμως η αναγνωρισιμότητα του ονόματος Warner το αφήνει ως σύνθετο σε κάθε νέα εταιρεία που φτιάχνεται. Κάπου στη δεκαετία του ογδόντα η Warner υπογράφει τα πιο σημαντικά συμβόλαια με συγκροτήματα όπως οι Fleetwood Mac. στην αρχή και ύστερα η ανερχόμενη Madonna και οι Prince, Bob Marley, U2 αλλά και περισσότερα συγκροτήματα της Rock μουσικής σκηνής. Η Warner αποτελεί μια σημαντική εταιρεία πλέον και παρά ταύτα συνεχίζει την ίδια πολιτική εξαγορών. Ουσιαστικά μιλάμε για μια εταιρεία που ανά λίγα χρόνια απορροφά άλλες μικρότερες. Το 1990 έχει φτάσει να έχει ενεργητικό είκοσι δισεκατομμύρια δολάρια και ετήσια κέρδη πεντακόσια πενήντα εκατομμύρια δολάρια παράλληλα με τις δραστηριότητές της στο εξωτερικό.

Το σκηνικό αλλάζει το 2000 όπου η Warner θα συγχωνευθεί με τη νέα μόδα που ακούει στο όνομα America On Line που αποτελεί εταιρεία παροχής διαδικτύου. Η νέα εταιρεία AOL Time Warner θα έχει και νέα φιλοσοφία διαχείρισης. Προσπαθεί να κάνει επιθετικό management εξαγοράζοντας όσες περισσότερες εταιρείες μπορεί. Από αυτήν την επίθεση ξεφεύγει η EMI. Η συνέχεια όμως φέρνει την AOL στο γενικό πρόβλημα με το χρηματιστήριο να την οδηγεί σε υπέρογκα χρέη τα imageοποία φυσικά θα επηρεάσουν και την Warner. Η μόνη λύση είναι η πώληση μέρους των μετοχών το 2005 σε επενδυτές. Η κίνηση αυτή δεν ήταν καθόλου άγνωστη για την ιστορία της εταιρείας και όπως αποδείχθηκε ήταν μάλλον η σωστή. Το τελευταίο κεφάλαιο αγοραπωλησιών γράφεται από ρώσο επενδυτή και ιδιοκτήτη της Access Industries,  που θα διευρύνει το πακέτο των μετοχών του στην εταιρεία και θα δηλώσει ευθαρσώς πως επιθυμεί διακαώς να εξαγοράσει κάτω από την ομπρέλα της Warner την EMI.

Σήμερα η Warner δομείται σε τρεις τομείς που αφορούν την ηχογράφηση, την αδειοδότηση και την παραγωγή. Σήμερα καταλήγει να έχει 37 ολόκληρες θυγατρικές ανά τον κόσμο και φυσικά δραστηριοποιείται σε όλα τα είδη της μουσικής.

Το παράδειγμα της Warner αξίζει να το εξετάσουμε ως προς την διαχείριση του management. Διότι κι άλλες εταιρείες προσπάθησαν να ακολουθήσουν την πολιτική της αγοραπωλησίας, όμως ελάχιστες το κατάφεραν. Η Warner, έχοντας την τύχη να βρίσκεται πάντα υπό τον έλεγχο ικανών και οραματιστών managers, κατάφερε όχι μόνο να επιβιώσει, αλλά και να γιγαντωθεί σε μια τεράστια φίρμα του κλάδου της μουσικής.

ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΑΦΟΥ ΚΡΙΝΕΤΕ ΤΗΝ ΜΕΘΟΔΟ ΤΩΝ ΑΓΟΡΑΠΩΛΗΣΙΩΝ :[
 Διαβάστε περισσότερα.. »

Δευτέρα, 23 Μαΐου 2011

προβληματισμός δευτέρας - CASE STUDY: ΡΑΒΕ ΞΗΛΩΝΕ Η ΧΡΕΩΚΟΠΙΑ ΠΛΗΣΙΑΖΕΙ (ΚΛΩΣΤΟΥΦΑΝΤΟΥΡΓΙΑ)

Χριστός Ανέστη. Αυτόν τον μήνα θα προσεγγίσουμε το ζήτημα του Χρηματιστηρίου. Όχι καθαυτό, αφού δεν είμαι ούτε τεχνοκράτης, ούτε οικονομολόγος, αλλά με βάση την επιρροή του στον επιχειρηματικό κλάδο.

Η ιστορία ξεκινά όμως κάπου στο 1950 και ύστερα όταν ο Χριστόδουλος Λαναράς αποφάσισε να διευρύνει τη δραστηριότητά του στον κλάδο της κλωστοϋφαντουργίας καθότι αποτελούσε ο συνεχιστής μιας οικογένειας που πήγαινε πίσω 6 γενιές με αυτήν την απασχόληση. Ο Χριστόδουλος Λαναράς δραστηριοποιήθηκε στην Νάουσα όπου και έγινε για τη μεν Ελλάδα (και Βαλκάνια ίσως) το σύμβολο της κλωστοϋφαντουργίας, για την μεν Νάουσα ο προστάτης και ευεργέτης της πόλης μιας και είχε λύσει για τα καλά στην περιοχή το ζήτημα της ανεργίας, δημιουργώντας παράλληλα σε πολλά έργα στην περιοχή.

Η επόμενη μέρα του επιχειρηματία, τον ήθελε να ετοιμάζει την διαδοχή του με τον υιό του, Θωμά Λαναρά να είναι εκείνος που τον διαδέχτηκε. Βέβαια, στην πορεία διαπιστώθηκε πως οι δύο άνδρες είχαν εντελώς διαφορετικό πρότυπο διοίκησης της επιχείρησής τους. Ο Θωμάς Λαναράς ενδιαφερόταν πολύ για το χρηματιστήριο σε μια περίοδο που η Σοφοκλέους ήταν ότι πιο καυτό και μοδάτο μπορούσε να συναντήσει κανείς στα οικονομικά και τις επιχειρήσεις. Έτσι, εκμεταλλεύτηκε το υγιέστατο όνομα της επιχείρησής του και το επιχειρηματικό του δαιμόνιο και κατάφερε με απλές αλλά αποτελεσματικές τακτικές να γίνει ο βασιλιάς του χρηματιστηρίου! Μάλιστα, το γεγονός της ελλιπέστατης νομοθεσίας γύρω από την προστασία των παικτών, ενίσχυσε την ξέφρενη κερδοφορία του επιχειρηματία.

Αναμφισβήτητα ο Λαναράς αύξησε τα κέρδη του –εκείνη την εποχή- πέρα από κάθε προσδοκία και αυτό που έκανε, ήταν να εξαγοράσει imageεταιρείες όπως τα “Κλωστήρια Ναούσης”, “Γιαννούσης”, “Fanco”, “Κλωστοϋφαντήρια Δούδου”, αλλά και να δοκιμάσει την τύχη του στον παντελώς άγνωστο (για εκείνον) κλάδο της τεχνολογίας με τις  “Lannet” και “Lantec¨. Ο Λαναράς αγνόησε την είσοδο της κινεζικής αγοράς που από την αρχή έδειξε πόσο απειλητική είναι και όταν κοντά στο 2000 έγινε η γνωστή φούσκα του Χρηματιστηρίου, ο Λαναράς άρχισε να μετρά ζημιές. Η μία επιχείρηση μετά την άλλη, έκλειναν με την Lannet να κάνει αίσθηση. Η πιο πρακτική λύση ήταν να παρατήσει την Ενωμένη Κλωστοϋφαντουργία και να παραμείνει στην εταιρεία του την οποία ακόμα και σήμερα προσπαθεί να διασώσει έχοντας λάβει υπέρογκα ποσά σε δάνεια από τράπεζες και χρηματοδοτήσεις για αναδιάρθρωση. Το ποσό που οφείλει σήμερα ο Λαναράς μέσω των επιχειρήσεών του ανέρχεται στα διακόσια εκατομμύρια ευρώ και φυσικά το μόνο που έχει μείνει να θυμίζει την παλιά του αίγλη είναι οι αναμνήσεις του.

Παρότι υπήρξε βοήθεια από διάφορους φορείς, ο Λαναράς μετά το αρχικό σοκ, υπέδειξε ιδιαίτερη κωλυσιεργία δείχνοντας για μια ακόμη φορά αυτό που πολλές φορές έχω γράψει στην ενότητα τούτη, πως τα κέρδη είναι καλά μόνο όταν επενδύονται σωστά. Σε αυτήν την περίπτωση ένας ακόμα ελληνικός κλάδος αφέθηκε στο έλεος ενός κακού διαχειριστή απλά και μόνο επειδή ήταν γόνος ενός σπουδαίου επιχειρηματία. Ήταν όμως άπληστος, φιλόδοξος και αχόρταγος με συνέπεια να ηττηθεί οικτρά.

ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΑΦΟΥ ΣΧΟΛΙΑΣΕΤΕ ΤΗΝ ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΟΥ ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΟΥ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ :[
 Διαβάστε περισσότερα.. »

Δευτέρα, 25 Απριλίου 2011

προβληματισμός δευτέρας - CASE STUDY ΑΠΡΙΛΙΟΥ: Ο ΒΑΣΙΛΙΑΣ ΤΥΦΛΩΘΗΚΕ ΑΠΟ ΤΟΝ ΠΟΛΥ ΧΡΥΣΟ (ΚΕΡΑΝΗΣ)

Χριστός Ανέστη. Έχω γράψει πολλές φορές σε αυτήν εδώ την ενότητα, πως η αγορά μέσα στα χρόνια αλλάζει. Οι απαιτήσεις μετασχηματίζονται ανάλογα με τις τάσεις και τις σύγχρονες εξελίξεις. Σε αυτό δεν υπάρχει εξαίρεση. Βέβαια, υπάρχουν μερικές συνήθειες ή καταναλωτικές ανάγκες –αν θέλετε- οι οποίες μέσα στα χρόνια παρέμειναν ίδιες. Όπως το τσιγάρο για παράδειγμα το οποίο σημειώνει πάντοτε σημαντικές πωλήσεις ανά τον κόσμο, με την Ελλάδα να είναι κατ’ αναλογία πάντοτε στις υψηλές θέσεις κατανάλωσης.

Αυτό ακούγεται ιδανικό για μια εταιρεία που παράγει και πουλάει καπνό, όμως τα πράγματα τελικά δεν είναι και τόσο απλά. Ξεκίνησαν όμως έτσι. imageΌταν ο Γιώργος Κεράνης το 1926 ξεκινά την εμπορική του δραστηριότητα λανσάροντας ελληνικά τσιγάρα με κατοχυρωμένες ονομασίες. Στην αρχή το «Έθνος» και ύστερα το «Άρωμα» ενώ ακολούθησαν πολλά ακόμη. Η ανταπόκριση του έλληνα καπνιστή, ήταν θεαματική κι έτσι ο Κεράνης επέκτεινε τις δραστηριότητές του δείχνοντας προοπτικές σωστού διαχειριστή για την εταιρεία του. Συνασπίστηκε με περισσότερα άτομα και άνοιξε ιδιόκτητη καπνοβιομηχανία στην Αττική. Η κίνηση αυτή ήταν σπουδαίας σημασίας αφού κατάφερε να επεκτείνει ακόμα περισσότερο το μερίδιο αγοράς του και να λανσάρει περισσότερα προϊόντα καπνού τα οποία ήταν ιδιαίτερα καινοτόμα στην ελληνική αγορά και έγιναν ανάρπαστα από τους καταναλωτές.

Ο Γιώργος Κεράνης πρόλαβε να δει την εταιρεία του να εισάγεται στο χρηματιστήριο αλλά και να περνά μια μεγάλη κρίση τη δεκαετία του ’40 λόγω του πολέμου. Ύστερα απεβίωσε για να αναλάβει η γυναίκα του η οποία εκμεταλλεύτηκε μια νέα πνοή που πήρε η ελληνική βιομηχανία είκοσι περίπου χρόνια αργότερα. Η εταιρεία Κεράνης επένδυσε σε εγκαταστάσεις και εργατικό δυναμικό και κάθε νέο προϊόν που λάνσαρε γινόταν ανάρπαστο. Ήταν τότε που η εταιρεία κατατρόπωσε τις τότε ανταγωνίστριές της, όπως η Παπαστράτος, Καρέλια κλπ. καθώς ήρθε σε συμφωνία με ξένες εταιρείες και λάνσαρε ξένα πακέτα τσιγάρων στην αγορά. Θα λέγαμε πως κάθε επενδυτική προσπάθεια ή καινοτομία της εταιρείας συνοδευόταν από νέο προϊόν. Τότε ήταν το «Κεράνης» που έμελλε να είναι και το πιο διάσημο brand name της εταιρείας.

Τη δεκαετία του ’90 οι ξένες εταιρείες είχαν λανσάρει τα περισσότερα από τα προϊόντα τους στην ελληνική αγορά και η Κεράνης με την ασφάλεια της πρωτοκαθεδρίας της, ασχολήθηκε με την τάση της εποχής που ήταν το χρηματιστήριο! Και δεν τα πήγαινε καθόλου άσχημα. Ίσως η πολυετή επιχειρηματική άνεσή της, έδινε έναν ιδιαίτερο διαπραγματευτικό αέρα στη Σοφοκλέους. Όμως όσο στην Κεράνης ασχολιόντουσαν με μετοχές, τα ξένα προϊόντα άρχισαν να γίνονται πιο γνωστά. Ας μην ξεχνάμε πως ακόμα τότε επιτρεπόντουσαν οι διαφημίσεις καπνού. Την ίδια ώρα ελληνικές ανταγωνίστριες εταιρείες συνεργάστηκαν με ξένες κι έτσι τα προϊόντα της Κεράνης, άρχισαν να χάνουν το μερίδιο αγοράς που είχαν άλλοτε. Μέχρι το 2006, η Κεράνης κατέγραφε συνεχώς ζημίες.

Η εταιρεία ήταν μάλλον ανήμπορη να αντιδράσει καθώς ήταν ήδη πολύ αργά. Οι εποχές με τις εύκολες δραστηριότητές της που ο κόσμος αγκάλιαζε αμέσως, είχαν περάσει. Όσο τα στελέχη του Κεράνη «έπαιζαν» στο χρηματιστήριο, οι κανόνες της διοίκησης επιχειρήσεων άλλαξαν. Ο ανταγωνισμός ήταν ένα νέο παιχνίδι για επιχειρηματίες με νοοτροπία σύγχρονου management και στην Κεράνης δεν μπορούσαν να ακολουθήσουν. Επαναπαυμένοι στα κεκτημένα τους, έφτασαν στην χρεωκοπία αφήνοντας στο δρόμο 200 εργαζομένους που μέχρι σήμερα περιμένουν να πωληθεί σε πλειστηριασμό η ακίνητη περιουσία της εταιρείας για να λάβουν τα δεδουλευμένα τους. Οι πλειστηριασμοί μέχρι και σήμερα είναι πολλοί με αποτέλεσμα η περιουσία του Κεράνη να έχει χάσει ένα μεγάλο μέρος της αξίας της.

Τι γίνεται όταν μια εταιρεία επαναπαύεται σε αυτό που πέτυχε χθες, αψηφώντας τις απαιτήσεις, τις προοπτικές και τις ανάγκες του αύριο; Αυτό ακριβώς το παράδειγμα μας προβληματίζει στο Case Study αυτού του μήνα και μας υπενθυμίζει πως ένας σωστός manager είναι πάντοτε ανήσυχος και δημιουργικός.

ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΑΦΟΥ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΕΤΕ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΟΥ ΚΕΡΑΝΗ :[
 Διαβάστε περισσότερα.. »

Δευτέρα, 28 Μαρτίου 2011

προβληματισμός δευτέρας - CASE STUDY ΜΑΡΤΙΟΥ: Η ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΕΞΑΠΑΤΗΣΗ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ (ΑΣΠΙΣ ΠΡΟΝΟΙΑ)

Καληνωρίσματα. Αυτόν τον μήνα αναγκάζομαι να ξεφύγω από την καθαυτή θεωρία του managmenet θέλοντας να παρουσιάσω το σημερινό case study, επειδή πολύ απλά στην εταιρεία που θα εξετάσουμε, η πολιτική επικράτησε της επιχειρηματικότητας. Είναι αλήθεια πως η διοίκηση επιχειρήσεων απαιτεί αρκετές από τις ικανότητες της πολιτικής. Διπλωματία, διορατικότητα, ρίσκο κλπ. Το άλλο χαρακτηριστικό που έχει η εταιρεία με την οποία θα ασχοληθούμε σήμερα, είναι ότι πλέον… δεν υπάρχει!

Η αρχή όμως ήταν κάπως διαφορετική. Η ΑΣΠΙΣ Πρόνοια αποτέλεσε επί σειρά ετών τον κολοσσό στις ασφαλιστικές εταιρείες στην Ελλάδα. Με μερίδιο αγοράς που ήταν μάλλον εκτός ανταγωνισμού, η ΑΣΠΙΣ ήταν η πλέον κερδοφόρα επιχείρηση του κλάδου της ασφάλειας. Σύντομα βέβαια, πολλές άλλες εταιρείες έκαναν την εμφάνισή τους, όμως πάντοτε η ΑΣΠΙΣ κατείχε τα πρωτεία στην αγορά. Χιλιάδες ασφαλιστές δούλευαν εξ ονόματός της και εκατομμύρια ασφαλισμένοι αγόρασαν τα προϊόντα της εταιρείας με ασφάλειες ακινήτων, αυτοκινήτων και πολυδάπανα συνταξιοδοτικά προγράμματα ή προγράμματα υγείας. Ο τελευταίος πρόεδρος και ιδιοκτήτης της εταιρείας, Παύλος Ψωμιάδης είχε την τύχη να οδηγήσει την ΑΣΠΙΣ σε σημαντική κερδοφορία.

Τα πράγματα όμως δεν συνέχισαν το ίδιο θετικά. Ο Ψωμιάδης ήταν προφανώς ένας κάκιστος διαχειριστής αν όχι ένας κοινός εγκληματίας imageκαι σύντομα η εταιρεία άρχισε να εμφανίζει ένα μεγάλο έλλειμμα το οποίο καλυπτόταν κάτω από τα μεγάλα κεφάλαια που είχε η εταιρεία. Τα έξοδα και τα χρέη μεταφέρονταν συνεχώς και ξαφνικά άρχισαν να τυγχάνουν και κυβερνητικής κάλυψης. Ποιες ήταν οι πραγματικές σχέσεις του Ψωμιάδη με την κυβέρνηση και ποια τα συμφέροντα συγκεκριμένων υπουργών από την ΑΣΠΙΣ; Κανείς δεν μπορεί να δώσει μιαν απάντηση αυτή τη στιγμή, όμως τα γεγονότα είναι αρκετά για να προκαλέσουν αναταραχή. Σε μια εποχή που η ΑΣΠΙΣ εισερχόταν σε περίοδο κάμψης η Νέα Δημοκρατία βοήθησε τον Ψωμιάδη να προβεί σε μια πολύ σοβαρή επένδυση: την αγορά της «Proton ασφαλιστική» η οποία έγινε τελείως πλασματικά αλλά είχε έναν πολύ συγκεκριμένο σκοπό. Να πείσει την αγορά πως η ΑΣΠΙΣ παραμένει δυνατή και οικονομικά εύρωστη. Ο Ψωμιάδης έφτασε στο σημείο να καταθέσει ψεύτικη επιταγή ύψους πεντακοσίων εκατομμυρίων ευρώ για την οποία διώκεται σήμερα αλλά δεν φυλακίστηκε ως έπρεπε.

Μπορεί το management να διδάσκει πως οι επενδύσεις -όπως μια εξαγορά- συνιστούν έναν έξυπνο τρόπο ανάκαμψης, όμως σε αυτήν την περίπτωση μιλάμε για ένα τρύπιο ταμείο που προσπάθησε να δραστηριοποιηθεί εκ νέου στην πλάτη των πελατών του. Τα αποτελέσματα ήταν ιστορικά τραγικά. Η ΑΣΠΙΣ έκλεισε και μαζί περίπου 1000 υπάλληλοι έμειναν στο δρόμο. Και γίνεται χειρότερο καθώς πάνω από ένα εκατομμύριο ασφάλειες ακυρώθηκαν χωρίς κανείς να μπορεί να διεκδικήσει τα χρήματα του πίσω. Και το νούμερο δεν αφορά μονάχα ασφάλειες αυτοκινήτων και σπιτιών, αλλά και τουλάχιστον 160000 συμβόλαια ζωής. Δηλαδή άνθρωποι που είχαν βασίσει τα όνειρα τους για σύνταξη και για ασφάλεια υγείας στα επιχειρηματικά σχέδια του κυρίου Ψωμιάδη. Λίγο μετά απ' όλα αυτά, ξεσπά στην Ελλάδα η οικονομική κρίση και κανείς πλέον δεν μπορεί να ελπίζει σε ευημερία. Ο Ψωμιάδης παράτησε το κρυφτό με τους πελάτες και το κράτος όταν πλέον είχε καταλάβει πως δεν μπορούσε να εξαπατήσει περισσότερο, όταν διαφαινόταν ότι η πολιτική ηγεσία θα σταματούσε να καλύπτει τις κάλπικες δραστηριότητές του.

Αν από όλη την ιστορία πρέπει να κρατήσουμε κάτι, δεν είναι κάποια πολιτική του management. Άλλωστε από εκεί δεν έχουμε τίποτα να διδαχθούμε αλλά να αποφύγουμε αντιθέτως. Αυτό που αξίζει να κρατήσουμε είναι πως μια μεγάλη εταιρεία σαν την ΑΣΠΙΣ είχε τη στήριξη της κυβέρνησης επειδή πολύ απλά αν η βόμβα της χρεωκοπίας ξέσπαγε στην θητεία του κάθε κόμματος, θα συνεπαγόταν με τεράστιο πολιτικό κόστος που κανείς δεν ήθελε να αναλάβει εφόσον μπορούσε να μεταθέσει για αργότερα. Το αργότερα ήρθε και πλέον μαθαίνουμε με τον καλύτερο τρόπο τι εστί ανάμιξη της πολιτικής στον επιχειρηματικό κλάδο.

ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΑΦΟΥ ΠΑΡΑΛΛΗΛΙΣΕΤΕ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ :[
 Διαβάστε περισσότερα.. »

Δευτέρα, 28 Φεβρουαρίου 2011

προβληματισμός δευτέρας - CASE STUDY ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΥ: ΕΝΑ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ ΚΙΝΗΜΑΤΟΓΡΑΦΙΚΟ ΛΙΟΝΤΑΡΙ ΠΟΥ ΒΡΥΧΑΤΑΙ

CASE STUDY ΤΟΥ ΜΗΝΑ
Καληνωρίσματα. Κάποτε λέγεται πως η ζωή κυλούσε πιο αγνά. Οι άνθρωποι ακολουθούσαν το όνειρό τους και προσπαθούσαν για ένα καλύτερο αύριο. Ένας τέτοιος οραματιστής ήταν ο Marcus Lowe που το 1924 πέτυχε την συγχώνευση των τότε νεοσύστατων κινηματογραφικών εταιρειών Metro Pictures Corp., Goldwyn Pictures και Mayer Productions. Το αποτέλεσμα ήταν η δημιουργία της Metro-Goldwyn-Mayer (MGM) μιας εκ των διασημότερων κινηματογραφικών εταιρειών.

Τα studios της MGM μπορούν να είναι περήφανα για μερικές από τις πιο ιστορικές κινηματογραφικές ταινίες, τηλεοπτικές σειρές και κινούμενα imageσχέδια. Ενδεικτικά αναφέρονται η μεγαλύτερη επιτυχία όλων των εποχών, “Όσα Παίρνει ο Άνεμος”, “Μάγος του Οζ”, “James Bond”, “Rocky”, “Χορεύοντας με τους Λύκους”, “Η Σιωπή των Αμνών”, “Tom and Jerry” και πολλά άλλα. Ήδη από τις πρώτες δεκαετίες δραστηριότητάς της καθιερώθηκε ως μία από τις καλύτερες εταιρείες και επισφράγισμα αυτού ήταν η (πολύ αργοπορημένη) συγχώνευση με την εταιρεία United Artists την οποία ίδρυσε ο Charlie Chaplin το 1919. Με βασικές ανταγωνίστριες την Warner Brothers και την Universal, η MGM παρέμενε εδραιωμένη στα πολύ υψηλά μονοπάτια του Hollywood. Το 1997 μάλιστα η εταιρεία εξαγόρασε τις Orion Pictures, Goldwyn και άλλες θυγατρικές πετυχαίνοντας μεγάλη διείσδυση και στην τηλεόραση.

Μετά το 2000 όμως πολλά άλλαξαν στον τρόπο διοίκησης με βασικότερο την αλλαγή του τρόπου διάθεσης των ταινιών στο εξωτερικό. Ήταν η εποχή που η εταιρεία βασιζόμενη στην φερεγγυότητά της άρχισε να παίρνει μεγάλα δάνεια για να επενδύσει σε νέα studios και ακριβές παραγωγές όπως οι πρόσφατες ταινίες του “James Bond”. Παράλληλα προσέφερε μεγάλα συμβόλαια σε ακριβούς ηθοποιούς (Tom Cruise) στην προσπάθεια να ανταγωνιστεί τις άλλες εταιρείες. Το χρέος όμως έφτασε τα τέσσερα δισεκατομμύρια δολάρια και οι πρώτες σκέψεις των διαχειριστών (managers) ήταν η πώληση των μετοχών για την εισροή ζεστού χρήματος, καθώς υπήρχε εμπιστοσύνη στην στρατηγική της εταιρείας.

Αγοραστές δεν βρέθηκαν και η πτώχευση ήταν θέμα χρόνου. Μπροστά στο ενδεχόμενο της αναγκαστικής απόλυσης πολλών εργαζομένων και με σύμμαχο το ιστορικό όνομα της εταιρείας, έγιναν προσπάθειες να εγκρίνουν οι πιστωτές της (πάνω από 100) την υπαγωγή στο άρθρο 11 με αντάλλαγμα το 95% της εταιρείας κάτι που αναμενόταν να αποτελέσει και μια αργή χρεωκοπία.

Τον περασμένο Νοέμβριο (2010) η λύση βρέθηκε και μαζί και νέοι ιδιοκτήτες που αγόρασαν την εταιρεία και έφεραν στα ταμεία της χρήματα έτοιμα για επένδυση αρχής γεννωμένης από την επόμενη ταινία “James Bond” η οποία είχε διακοπεί στα γυρίσματα λόγω οικονομικής δυσχέρειας. Η MGM εντάχθηκε στο άρθρο 11 και απαλλάχθηκε απ’ το χρέος της. Η νέα διοίκηση εφάρμοσε πολιτικές που δε θα επιτρέψουν στο μέλλον μια πιθανή χρεωκοπία, αυτό όμως δε σημαίνει πως η εταιρεία συνεχίζει να έχει την αίγλη των προηγούμενων ετών κι αυτό ίσως φανεί στις επόμενες παραγωγές της.

Σε αυτό το Case Study μελετήσαμε μια εταιρεία της οποίας η πορεία ήταν ιδανική από το ξεκίνημα, όμως το κακό management προκάλεσε πολλά χρέη που συσσωρεύτηκαν πριν να γίνουν επενδύσεις με πιθανά κέρδη. Το λιοντάρι προς το παρόν τουλάχιστον θα νιαουρίζει. Οι επιχειρήσεις πρέπει να προσέχουν ιδιαίτερα την κατανομή των χρεών τους.

ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΣΥΓΚΡΙΝΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΜΕ ΑΛΛΑ ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ :[
 Διαβάστε περισσότερα.. »

Δευτέρα, 24 Ιανουαρίου 2011

προβληματισμός δευτέρας - CASE STUDY ΙΑΝΟΥΑΡΙΟΥ: Η ΙΣΤΟΡΙΑ ΤΗΣ ΣΟΚΟΛΑΤΑΣ ΕΙΝΑΙ ΠΑΡΑΛΛΗΛΗ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ

Καληνωρίσματα. Ξεκινώντας συνήθως αυτήν την ενότητα συζητούμε για τις σωστές ή λάθος κινήσεις στο management μιας εταιρείας μελετώντας την πορεία της στο χρόνο. Αυτόν τον μήνα ας μιλήσουμε αρχικά για το όραμα ενός νέου ανθρώπου, του Σπυρίδωνα Παυλίδη που ενώ μεγάλωσε μένοντας πιστός στις προσταγές του πατέρα του –ακολουθώντας το επάγγελμα του τυπογράφου- τελικά αποφάσισε να ακολουθήσει το ένστικτο του ανήσυχου πνεύματος που τον ακολουθούσε κι έτσι έφυγε για την Ευρώπη. Όλα αυτά, έγιναν σε μια πολύ δυσμενή για την Ελλάδα εποχή, το 1841 όπου ακόμα η χώρα προσπαθούσε να αναπτυχθεί ως κράτος. Ο Παυλίδης πέρασε από τις τότε ευρωπαϊκές πρωτεύουσες του πολιτισμού και πήρε πολλά εφόδια φέρνοντας μια δεκαετία μετά στην Ελλάδα ένα ανήκουστο προϊόν, τη σοκολάτα.

Ο Παυλίδης έφτιαξε στο Γλυκισματοποιείο του την πρώτη ελληνική σοκολάτα και σύντομα ξεκίνησε να εισάγει κακάο από την Ευρώπη διατηρώντας δεσμούς με το εξωτερικό. Φτιάχνοντας την πρώτη σοκολάτα υγείας (1861) κατάφερε να βραβευτεί στο Παρίσι λαμβάνοντας και την διάκριση που του έλειπε ως τότε. Τα επόμενα χρόνια το όραμα του Παυλίδη έγινε οικογενειακή κληρονομιά. Την πολύτιμη σοκολάτα (του) ανέλαβε ο Δημήτρης Παυλίδης (1878) και κατόπιν ο Αλέξανδρος (1895). Με τον καινούριο αιώνα δημιουργήθηκε και εξοπλίστηκε και το πρώτο εργοστάσιο σοκολάτας καθώς η ζήτηση ήταν ήδη μεγάλη. Στην ανοδική πορεία που ακολούθησε η επιχείρηση, υπάρχει ένα μελανό σημείο, αυτό του ‘40 όπου το εργοστάσιο επιτάχθηκε παράγοντας φάρμακα για τον πόλεμο.

Και ενώ η εταιρεία πρότυπο έχει ήδη αποκτήσει ανταγωνιστές η εταιρεία imageδιατηρεί ένα μεγάλο “ομέρτα”, την διαχείριση της επιχειρήσεις από τους άρρενες απόγονους της οικογένειας του Παυλίδη. Το 1988 όμως ο τελευταίος διαχειριστής της, Γεώργιος, υπέκυψε στις προσφορές της Jacobs-Suchard γνωστή στην Ελλάδα για την παραγωγή καφέ και πούλησε την σοκολάτα στην πολυεθνική. Λίγα χρόνια μετά η ίδια η Jacobs πωλείται, αυτή τη φορά στην Kraft εκ των ΗΠΑ,  η οποία ξεκίνησε το management στην Ελλάδα με το να ανακαινίσει το ιστορικό εργοστάσιο σε ένα νέο και σύγχρονο.

Ανεξάρτητη ή όχι, η σοκολάτα του Παυλίδη γιορτάζει αυτόν τον μήνα 150 χρόνια ιστορίας και όχι απλά μιας ελληνικής σοκολάτας, αλλά της πρώτης ελληνικής σοκολάτας και οι διαχειριστές φροντίζουν να γιορτάσουν προωθώντας ενέργειες πιστές στο marketing. Το Μουσείο σοκολάτας είναι μια πρωτότυπη δραστηριότητα στην Ελλάδα και απλά μας θυμίζει το καινοτόμο πνεύμα που ακολουθεί την εταιρεία. Άλλωστε ένα “εργοστάσιο σοκολάτας” αποτελεί πάντοτε πρόκληση για τους μικρούς καταναλωτές!

Η Παυλίδης σήμερα διαχειρίζεται μια σειρά από ελκυστικά προϊόντα σοκολάτας, όπως η σειρά σοκολάτας Lacta και φυσικά η κλασική “μπλε” ή υγείας που όμως πλέον βγαίνει σε πολλές μορφές (γκοφρέτες, λευκές, κρέμα, γάλακτος κλπ.), αλλά εδώ και χρόνια κυκλοφορεί και η σειρά σοκολάτας Παυλίδη με γεύσεις φρούτων κ.α., όπως επίσης σοκολατάκια και γεύσεις κακάο. Είναι προφανές πως η εταιρεία καλύπτει ένα μεγάλο ολοένα αυξανόμενο φάσμα καταναλωτικών αναγκών στον κλάδο.

Πολλοί  καταναλωτές σήμερα αμφιταλαντεύονται στις επιλογές τους στηρίζοντας την άλλη μεγάλη σοκολάτα που κυκλοφορεί στην Ελλάδα, την ΙΟΝ η οποία παρότι ιδρύθηκε πολλά χρόνια μετά την Παυλίδη, παραμένει αμιγώς ελληνική εφαρμόζοντας αυστηρά πρότυπα παραγωγής. Σε κάθε περίπτωση η σοκολάτα και τα παράγωγά της αποτελούν πάντα ένα ανταγωνιστικό κλάδο και ο Παυλίδης δείχνει να το έχει εκμεταλλευτεί στο έπακρο.

ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΤΑΞΙΔΕΥΟΝΤΑΣ ΣΤΗΝ ΣΟΚΟΛΑΤΕΝΙΑ ΙΣΤΟΡΙΑ ΤΟΥ ΠΑΥΛΙΔΗ :[
 Διαβάστε περισσότερα.. »

Δευτέρα, 20 Δεκεμβρίου 2010

CASE STUDY ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΥ: ΟΤΑΝ ΟΙ ΓΕΡΜΑΝΟΙ ΦΕΥΓΟΥΝ ΕΙΝΑΙ ΛΑΘΟΣ

CASE STUDY ΤΟΥ ΜΗΝΑ
Καληνωρίσματα. Σήμερα δε θα ασχοληθούμε με μια ελληνική εταιρεία (όπως στα προηγούμενα case studies) αλλά με μια ξένη που αποφάσισε να επενδύσει στην Ελλάδα στο πρότυπο πολλών άλλων. Πρόκειται για την γερμανική αλυσίδα καταστημάτων υπεραγοράς (supermarkets) Aldi η οποία μετράει παρουσία σε 18 κράτη στην Ευρώπη και τις ΗΠΑ.

Στην Ελλάδα η εταιρεία ήρθε ανοίγοντας μια αλυσίδα 38 καταστημάτων imagehard discount μέχρι το Νοέμβριο του 2010. Το management ήταν ιδιαίτερα επιθετικό μιας και ο πρώτος στόχος της Aldi ήταν να επικρατήσει της βασικής της ανταγωνίστριας Lidl (επίσης γερμανικών συμφερόντων) και κατόπιν να διεκδικήσει ένα αξιοπρεπές μερίδιο αγοράς. Η αρχική διάθεση προϊόντων της βασίστηκε σε ανταγωνιστικές προσφορές που είχαν ως σκοπό την προσέλκυση σταθερών πελατών, το πλάνο ήθελε να ακολουθούν συνεργασίες με ελληνικές εταιρείες ώστε να μπουν και προϊόντα φίρμας στα ράφια. Η εταιρεία κατάφερε να εφαρμόσει τις τεχνικές management που είχε προαποφασίσει, όμως οι στόχοι σε θέματα μεριδίου αγοράς, δεν επιτελέστηκαν ποτέ.

Οι έμπειροι διαχειριστές της εταιρείες το καλοκαίρι του 2010 διαπίστωσαν το αυτονόητο: η αγορά στην Ελλάδα περνούσε κρίση και το μήνυμα των αγορών προς το κοινό ήταν να στηριχτούν οι ελληνικές επιχειρήσεις. Έτσι, ξεκίνησαν οι φήμες αποχώρησης της εταιρείες που επένδυσε πολλά χρήματα στην Ελλάδα, μετά από δύο χρόνια παρουσίας. Μια άξια λόγου παρατήρηση όμως είναι πως στις προθέσεις της εταιρείας ήταν να γίνουν περαιτέρω επενδύσεις. Ο στόχος ήθελε 300 καταστήματα ως το 2015 και επενδύσεις ύψους δύο δισεκατομμυρίων ευρώ. Ποίοι λοιπόν οι πραγματικοί λόγοι της αποχώρησης;

Δεν είναι δύσκολο να μπούμε ως managers στη θέση μιας (ξένης) εταιρείας που δεν βλέπει καμία βοήθεια από την τοπική κυβέρνηση όταν έχει φέρει πολλά χρήματα στην χώρα. Η γραφειοκρατία είναι πολυδάπανη και η ελληνική γη ακριβή. Οι ξένοι διαμαρτύρονται πάντα και για την επιστροφή του ΦΠΑ ενώ οι μεταφορές ως εκείνη τη στιγμή παρέμεναν κλειστές δημιουργώντας ανασφάλεια. Όχι περισσότερη βέβαια, απ’ ότι οι συνεχείς απεργίες που δημιουργούσαν προβλήματα στην ομαλή λειτουργία της αγοράς. Οι γερμανοί είχαν κάθε λόγο να είναι επιφυλακτικοί στις βλέψεις τους για το μέλλον και σε τελική ανάλυση ως επενδυτές κατάφεραν να βρουν καλύτερα σημεία επενδύσεων.
Η αλήθεια είναι πως η Aldi αποτελεί τη μεγαλύτερη εταιρεία discount στον κόσμο και η οποία ποτέ δεν έχει αποχωρήσει από χώρα στην οποία διείσδυσε σε αντίθεση με πολλές ομοειδείς της όπως η carrefour και άλλες. Και μια που λέμε για αποχωρήσεις, ας μην ξεχνάμε το παράδειγμα της Plus, και της Ατλάντικ που παραμένουν μεν στον χώρο, αλλά με σοβαρά προβλήματα βιωσιμότητας. Σε κάθε περίπτωση η μοναδική δικαιολογία για την αποχώρηση μιας απολύτως υγιούς εταιρείας είναι η μακροοικονομία και όχι το management που όπως αναφέρθηκε παραπάνω, έκανε σχέδια περαιτέρω επενδύσεων στη χώρα μας.

Κι αν η εταιρεία αναστέλλει οριστικά τη λειτουργία της στη χώρα μας, μένει να δούμε τι γίνεται με 700 εργαζόμενους που απασχολούνται σε αυτή. Η εταιρεία δεν έχει εμπειρία στις περικοπές και απολύσεις και σίγουρα δεν συμπαθεί την ελληνική γραφειοκρατία. Το αποτέλεσμα είναι μια σειρά από λάθους χειρισμούς στο τμήμα προσωπικού καθώς οι εργαζόμενοι αν και δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό στα τελευταία τους μεροκάματα, αν και πρότειναν στην εταιρεία μείωση προσωπικού ή περικοπές μισθών ώστε να παραμείνει στην Ελλάδα, η Aldi απαντά με παχυλές αποζημιώσεις στους προμηθευτές της και το γύρισμα της πλάτης στους εργαζομένους της. Τι μπορεί να σώσει τις 700 αυτές οικογένειες; Το ενδιαφέρον της ελβετικής Delhaize που ελέγχει το ΑΒ Βασιλόπουλο για εξαγορά των 38 καταστημάτων με προφανή στόχο τη διεύρυνση του δικτύου της.

Και ποιός βγαίνει κερδισμένος απ’ όλα αυτά; Μα η Lidl φυσικά! Η γερμανική βασική ανταγωνίστρια της Aldi που πρώτη επένδυσε στην ελληνική αγορά και πλέον μπορεί πάλι να αισθάνεται ασφαλείς για το μερίδιο αγοράς το οποίο εν μέσω κρίσης, μάλλον αυξάνεται εξαιτίας των οικονομικών προϊόντων που προσφέρει. Η μικρή Lidl νίκησε την μεγάλη Aldi σε έναν πόλεμο που διεξήχθη σε ένα αμφιλεγόμενο πεδίο μάχης. Την ελληνική αγορά που παρουσιάζει ιδιαίτερες ιδιομορφίες.

Η ουσία είναι πως η Ελλάδα έχασε έναν σημαντικό επενδυτικό όμιλο σε περίοδο ανάγκης προσέλκυσης επενδύσεων και ο μετρητής ανεργίας θα αυξηθεί κατά 700 άτομα στο τέλος του 2010. Σε αυτό το case study δεν έχουμε να γράψουμε για καλό ή κακό management, αλλά για κακή κρατική πολιτική που “έδιωξε” μια σταθερή επένδυση.

ΠΡΟΣΘΕΣΤΕ ΤΟΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΙΣΜΟ ΣΑΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΚΡΑΤΟΥΣ ΚΑΙ ΞΕΝΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ :[
 Διαβάστε περισσότερα.. »